Wygrywamy jako zespół

Panie Remmers, w firmie Progroup wysokozautomatyzowane linie działają w części przez całą dobę. Co Pan uważa za szczególną mocną stronę w organizacjach tego rodzaju, jeżeli chodzi o niezawodną pracę nawet przy wysokim tempie?

Georg Remmers: Technologia jest oczywiście ważna. Nowoczesna automatyzacja zapewnia ogromną wydajność i stabilność. Jednocześnie w praktyce wielokrotnie się okazuje, że sama technologia nie gwarantuje firmie sukcesów. Decydujące znaczenie ma współdziałanie ludzi i technologii. Zwłaszcza w środowiskach produkcyjnych o wysokim tempie pracy lub w trybie 24-godzinnym potrzebni są pracownicy, którzy zachowują uważność, biorą na siebie odpowiedzialność i stale poszukują możliwości ulepszeń. Tu świetnie pasuje porównanie do sportów motorowych: mocne auto to bez wątpienia podstawa, lecz wygrać można tylko dzięki doskonałemu kierowcy i zgranej ekipie. To właśnie ta kombinacja zapewnia organizacjom długoterminowy sukces.

Co wyróżnia firmy, które potrafią utrzymać wysoką wydajność swoich pracowników w długiej perspektywie?

Wydajności nie osiąga się dzięki hasłom motywacyjnym. Ludzie utrzymują zaangażowanie, kiedy mogą brać na siebie odpowiedzialność, mają swobodę działania, a ich doświadczenie jest doceniane. Z badań wynika, że wysokie wymagania rzadko stanowią problem. Decydujący jest fakt, czy ludzie czują się traktowani poważnie. Osoby, które mają uczucie, że muszą tylko reagować na wytyczne, prędzej czy później tracą energię. Dlatego firmy korzystają na aktywnym angażowaniu pracowników w procesy ulepszania, rozwiązywania problemów lub podejmowania decyzji.

Co sprawia, że zespoły nie tracą sprawczości nawet w trudnych sytuacjach?

Przede wszystkim muszą rzeczywiście być zespołem. To brzmi jak oczywistość, ale nią nie jest. Skuteczne zespoły dysponują wypracowanymi procedurami komunikacyjnymi i są przygotowane na krytyczne sytuacje. W sportach motorowych wynik wyścigu często jest rozstrzygany w ułamkach sekundy, na przykład kiedy konieczny jest nieplanowany zjazd do pitstopu. Każdy ruch jest precyzyjny, ponieważ procedury zostały jasno określone i wielokrotnie przećwiczone. Również w środowiskach produkcyjnych warto symulować scenariusze krytyczne i wspólnie je przećwiczyć. To buduje poczucie bezpieczeństwa w trudnych momentach.

Jaką rolę odgrywa tutaj komunikacja?

Centralną. W sytuacjach kryzysowych komunikacja musi być zwięzła, jasna i skuteczna. Jeżeli natomiast chodzi o ulepszenia lub innowacje, potrzebne są otwarte rozmowy i różnorodne perspektywy. Organizacje potrzebują obu tych elementów: jasnej komunikacji w kluczowych momentach oraz otwartej komunikacji sprzyjającej nauce i rozwojowi.

Jak wprowadzić skutecznie zmiany w firmie mimo dużego obciążenia operacyjnego?

Przede wszystkim przez przejrzystość. Ludzie muszą wiedzieć, które zagadnienia mają priorytet, a które mogą poczekać. Wiele zmian kończy się niepowodzeniem, ponieważ wprowadza się zbyt wiele zmian naraz. Ponadto niezbędne jest wspólne zrozumienie w zespole kierowniczym. Kiedy różne działy wysyłają odmienne komunikaty, pojawia się dezorientacja. Zmiany rzadko udają się wyłącznie dzięki wielkim programom, ale przez liczne małe, widoczne postępy na co dzień.

Jak przekonać pracowników do zmian?

Ludzie muszą zrozumieć, dlaczego te zmiany są konieczne i jak mogą się sami do nich przyczynić. Do tego jest potrzebna przekonująca historia: Czemu się zmieniamy? Dokąd zmierzamy? Jak tam dotrzemy? Oprócz świadomości tego, że dotychczasowe działania nie są wystarczające, każda zmiana wymaga również atrakcyjnej wizji przyszłości, z którą ludzie będą się mogli identyfikować.

Czego pracownicy oczekują od swoich przełożonych w czasach zmian?

Kierownictwo musi być obecne. To właśnie oni są najważniejszymi ambasadorami zmian. Nadają orientację, słuchają i nieustannie wyjaśniają ich kierunek. Ludzie przekonują się do zmian rzadko pod wpływem samych koncepcji czy prezentacji, a przede wszystkim dzięki wiarygodności osób, które za nimi stoją, tłumaczą zależności i podejmują decyzje. W krytycznych sytuacjach oznacza to szybkie przyswajanie informacji i branie na siebie odpowiedzialności. W czasach powszechnej niepewności najważniejsze jest utrzymywanie stałego kontaktu i transparentne pokazywanie, w jaki sposób reagujemy na zaistniałą sytuację.

Wiele firm zajmuje się intensywnie swoją kulturą organizacyjną. Jak udaje się zachować silną tożsamość na przestrzeni pokoleń?

Skuteczne firmy kierują się zazwyczaj przejrzystymi wartościami i zasadami, które wyznaczają ich kierunek działania. Stanowią one stabilną kotwicę. Jednocześnie nie należy mylić kultury ze stagnacją. Firmy muszą się rozwijać, a czasami nawet przejść proces transformacji. Wartości stanowią w tym procesie drogowskaz, podczas gdy struktury, procesy i sposoby działania podlegają ciągłej adaptacji. Kluczowa jest umiejętność utrzymania tego, co się sprawdziło, a jednocześnie otwartość na nowości.

W codziennej pracy całkowicie uniknięcie błędów jest niemożliwe. Dlaczego niektóre organizacje uczą się lepiej na błędach niż inne?

Ważnym pierwszym krokiem jest rozróżnienie między naruszeniami reguł a niepowodzeniami. Na przykład osoba, która celowo łamie przepisy bezpieczeństwa, działa w zupełnie inny sposób niż ktoś, kto podjął decyzję, która z perspektywy czasu okazała się nietrafiona. Kiedy próbujemy czegoś nowego, nieuchronnie wiąże się to z ryzykiem. Właśnie w ten sposób możemy się uczyć. Dobrą kulturę błędów można rozpoznać po tym, że można otwarcie mówić o problemach. Jeżeli organizacja potrafi przekształcić błędy w poszukiwanie rozwiązań zamiast wzajemnego obarczania się winą, powstaje przestrzeń, w której jest możliwy rozwój i innowacyjność.

Na początku nawiązał Pan do sportów motorowych. Czego firmy mogą się od nich nauczyć?

Że sukces nigdy nie zależy wyłącznie od jednego czynnika. Konieczne jest współgranie strategii, struktury i kultury. Jasno określony kierunek, sprawne procesy oraz kultura wspierająca współpracę i naukę. Dopiero kiedy te trzy obszary ze sobą współgrają, można osiągnąć trwały sukces.