Od pojedynczej firmy do ekosystemu: przyszłość to sieć

Panie Heindl, kiedy spogląda Pan wstecz na swoją drogę przedsiębiorcy: czy był jakiś moment, który zasadniczo zmienił Pana spojrzenie na przedsiębiorczość, aż do pomysłu stworzenia całego ekosystemu?

Jürgen Heindl: Kluczowy wpływ na to miały dwa doświadczenia. Pierwsze z nich miało miejsce jeszcze przed założeniem Progroup. Zajmowałem wówczas stanowisko kierownicze w międzynarodowym koncernie. Tam było często używane pojęcie „przedsiębiorcy zatrudnionego”. Dla mnie to zawsze było sprzecznością. Przedsiębiorczość oznacza odpowiedzialność, wolność i ponoszenie własnego ryzyka. To sprawy, których nie da się zlecić innym. To rozpoznanie utwierdziło mnie w postanowieniu, aby założyć własną firmę. Drugie ważne rozpoznanie pojawiło się wraz z rozwojem naszego modelu biznesowego. Od samego początku Progroup stawiała na ścisłą współpracę z klientami Dzięki temu na przestrzeni wielu lat powstały stabilne i oparte na zaufaniu relacje partnerskie. Z tych doświadczeń wynikło dla mnie pytanie: jak sprawić, aby przedsiębiorstwa rodzinne współpracowały nie tylko z Progroup, ale także między sobą? I właśnie w tym zaczyna się koncepcja ekosystemu.

Co to konkretnie oznacza?

W wielu branżach obserwujemy coraz większą konsolidację rynku. Dla średnich przedsiębiorstw rodzinnych oznacza to często, że w pewnym momencie stają przed wyborem: sprzedajemy naszą firmę, czy znajdziemy inne rozwiązanie? I właśnie tutaj pojawia się koncepcja ekosystemu. Zamiast włączać firmy do coraz większych struktur korporacyjnych, stwarzamy im możliwość zachowania niezależności i ściślejszej współpracy. Każda firma zachowuje niezależność, ale wspólnie tworzymy siłę, której nikt nie osiągnąłby samodzielnie. W ten sposób przedsiębiorstwa mogą dzielić się wiedzą, lepiej wykorzystywać swoje zdolności produkcyjne, a także obsługiwać większych, międzynarodowych klientów, których wymagania byłyby często trudne do spełnienia dla pojedynczego średniego przedsiębiorstwa. Powstaje wydajna sieć, która w wielu obszarach może działać jako duża grupa przedsiębiorstw, nie rezygnując przy tym z niezależności poszczególnych firm rodzinnych.

Opisuje Pan JH Holding jako „aktywnego ­właściciela” i „podmiot wspierający”. Co kryje się za tymi pojęciami?

„Aktywny właściciel” w pierwszym rzędzie oznacza, że jesteśmy aktywną rodziną przedsiębiorców, a nie rodziną inwestorów. Moi synowie pełnią obecnie funkcje kierownicze w zarządzie Progroup, a ja skupiam się na dalszym rozwoju ekosystemu w ramach holdingu. Łączy nas działanie w duchu przedsiębiorczości i długofalowe myślenie. Zadaniem holdingu jest przede wszystkim pełnienie roli podmiotu wspierającego: nie chcemy kierować przedsiębiorcami ani ich zastępować. Chcemy otworzyć przed nimi nowe możliwości dzięki wiedzy, doświadczeniu i sieci kontaktów. W uzasadnionych przypadkach pomagamy w tworzeniu odpowiednich struktur lub zapewniamy wsparcie kapitałowe. Ostatecznie jednak każda firma sama decyduje, z których ofert skorzysta.

Chce Pan wzmocnić niezależność średnich przedsiębiorstw rodzinnych, tworząc jednocześnie ściśle powiązany system. Jak odpowiada Pan na obawy wielu przedsiębiorców, że współpraca oznacza również utratę niezależności?

Autonomia ma dla przedsiębiorców ogromną wartość. Dlatego współpraca może działać tylko wtedy, kiedy wnosi rzeczywistą wartość dodaną. Lubię to porównywać do przystąpienia do UE. Każde państwo członkowskie rezygnuje z niewielkiej części swojej niezależności, ponieważ oczekuje od Wspólnoty większych korzyści. Właśnie tak postrzegamy nasz ekosystem: nikt nie powinien tracić swojej swobody prowadzenia działalności. Chcemy nawet stworzyć dodatkowe możliwości działania. Dlatego nie tworzymy zamkniętego systemu, do którego firmy musiałyby przystępować. Tworzymy platformę, z której będą mogły korzystać z własnej woli. Ten, kto dostrzeże w tym korzyści, skorzysta z nich i mimo to pozostanie niezależnym przedsiębiorcą.

Dlaczego taka sieć staje się ważniejsza ­właśnie teraz?

Ponieważ zmieniają się warunki ramowe. Nasza branża, podobnie jak wiele innych, przechodzi proces coraz większej konsolidacji. Jednocześnie rosną wymagania związane z cyfryzacją, sztuczną inteligencją i modelami biznesowymi opartymi na danych. Duże grupy przedsiębiorstw mogą w tym celu stworzyć rozbudowane struktury. Dla średnich przedsiębiorstw rodzinnych jest to znacznie trudniejsze. W tej sytuacji celem naszego ekosystemu nie jest ujednolicenie przedsiębiorstw, lecz umożliwienie im dostępu do wiedzy, -doświadczeń i wspólnych rozwiązań.

Celowo nie inwestuje Pan w pakiety kontrolne. W ubiegłym roku powstała Fundacja Evergreen. Jaką rolę odgrywa ona w Pana pomyśle?

Naszym celem nie jest przejmowanie przedsiębiorstw. Naszym celem jest długoterminowe utrzymanie ich samodzielności. Dzięki swojej tożsamości, regionalnym korzeniom i duchowi przedsiębiorczości przedsiębiorstwa rodzinne kształtują europejski sektor małych i średnich przedsiębiorstw. Chcielibyśmy wzmocnić tę różnorodność. Fundacja Evergreen może stanowić rozwiązanie w szczególnym przypadku, jakim jest „sukcesja biznesowa”. Jeżeli w rodzinie przedsiębiorców nie ma następcy, często jedyną opcją pozostaje sprzedaż przedsiębiorstwa koncernowi lub inwestorowi finansowemu. Fundacja oferuje alternatywę w tym zakresie. Może ona wspierać przedsiębiorstwa w perspektywie długoterminowej i umożliwić im pozostanie częścią ekosystemu. Udało się to w przypadku spółki Poprawa P.S.A. w Polsce, w której fundacja posiada 75,1% udziałów, a przedsiębiorstwo nadal działa całkowicie niezależnie pod kierownictwem lokalnego zespołu zarządzającego.

W jaki sposób można zapewnić skuteczną współpracę między niezależnymi przedsiębiorcami i co decyduje o jej powodzeniu?

Każda dobrze funkcjonująca współpraca wymaga wspólnych celów, jasnych zasad i zaufania. Współpraca pionowa między dostawcami a klientami jest dziś oczywistością. Z kolei współpraca pozioma między niezależnymi przedsiębiorstwami rodzinnymi dopiero musi się rozwinąć. W tym celu potrzebna jest przejrzystość, wzajemne zrozumienie i chęć uczenia się od siebie nawzajem. Ważną rolę odgrywa przy tym wymiana najlepszych praktyk. Wiele przedsiębiorstw rozwiązuje podobne zadania lub problemy, nie wiedząc o sobie nawzajem. Połączenie takich doświadczeń przynosi korzyści wszystkim zainteresowanym. Oczywiście musi to odbywać się w ramach jasno określonych ram prawnych i zasad konkurencji.

Po czym za dziesięć lat będzie można ­rozpoznać, że Pana pomysł odniósł sukces?

Nie po wielkość sieci, ale po jej jakości. Ekosystem jest skuteczny wtedy, kiedy wiele przedsiębiorstw rodzinnych aktywnie współpracuje, skutecznie pozyskuje zlecenia, których nie byłyby w stanie zrealizować samodzielnie, i w ten sposób wspólnie zyskuje na sile. Gdy przedsiębiorstwa zabezpieczają swoją niezależność, dzięki wymianie doświadczeń i wzajemnemu wsparciu, wzmacniają swoją konkurencyjność, a różnorodność sektora małych i średnich przedsiębiorstw zostaje zachowana. Właśnie w tym widzę przyszłość przedsiębiorczości rodzinnej.