Przestój nie jest strategią

„O becna sytuacja może się utrzymać przez rok, lecz zawsze pozostaje ryzyko”. Lionel Clergue formułuje swoją ocenę jasno i bez owijania w bawełnę. Od około jedenastu miesięcy pełni funkcję kierownika Competence Center Lean & Organisation w Operations i wskazuje nowe perspektywy optymalizacji procesów operacyjnych w zakładach. Ponieważ kto się zatrzymuje, ten zostaje w tyle. Rynki i technologie bezustannie się zmieniają, a wraz z nimi zmienia się również konkurencja. Oczekiwania klientów i partnerów rozwijają się, dlatego też firma musi pozostać dynamiczna. Tu wkracza Lean Management. Nie jest to program krótkoterminowej optymalizacji, ale długoterminowe podejście. „Wyzwaniem jest takie kształtowanie zmian, aby były jak najbardziej naturalne” – mówi Clergue. Zmiana nie powinna być narzucana, lecz stanowić oczywistą część codziennej pracy. W Progroup to podejście spotyka się z otwartością. „We wszystkich lokalizacjach jest odczuwalna chęć ulepszania tego, co robimy. Metodyka Lean pomaga ustalić właściwe priorytety dzięki uporządkowanemu procesowi. W ten sposób tworzymy solidną podstawę dla ciągłego doskonalenia. W gruncie rzeczy chodzi o kluczowe pytanie: gdzie powstaje wartość – a gdzie ją tracimy?”

Tak jak w sporcie wyścigowym, tak i w firmie obowiązuje zasada: tempo jest ważne, ale równie ważna jest jego kontrola. Kto reaguje za szybko, ryzykuje podjęciem błędnych decyzji i niepotrzebnym zużyciem zasobów. Kto działa zbyt późno, traci cenny czas. Dlatego Lean Management opiera się na mądrej równowadze między reagowaniem a przewidywaniem. „Chodzi o to, by rozpoznawać właściwe sygnały i podejmować działania w odpowiednim momencie” – mówi Clergue. W tym celu niezbędna jest przejrzystość procesów, odpowiednie wskaźniki oraz umiejętność właściwej oceny sytuacji. Ważnym czynnikiem napędzającym metodykę Lean są problemy. Dają one szansę na poprawę, dlatego nie należy ich unikać, ale je uwidocznić. Poprawić można tylko to, co zostanie rozpoznane. „Problem to zawsze odchylenie od normy” – wyjaśnia Clergue. Decydujące znaczenie ma jak najwcześniejsze wykrycie takiego odchylenia. Drobne poprawki wprowadzone w odpowiednim momencie są znacznie skuteczniejsze niż duże zmiany wprowadzane z opóźnieniem. Procesy pozostają w ruchu, jeżeli są stale sprawdzane i korygowane.

Sprawne procesy są rzadko kwestionowane, ponieważ pozornie nie ma ku temu powodu.  A jednak właśnie w tym tkwi wyzwanie. Zgodnie z filozofią Lean procesy są regularnie sprawdzane i rozwijane, ponieważ warunki ramowe również ciągle się zmieniają. To, co było wydajne wczoraj, jutro może już oferować potencjał optymalizacji. W tym przypadku to nie narzędzie znajduje się na pierwszym planie, lecz sposób myślenia. „Lean to nie skrzynka narzędziowa” – podkreśla Lionel Clergue. „To sposób na zadawanie właściwych pytań. Dlaczego robimy to w taki sposób? Czy da się to zrobić prościej? A przede wszystkim: czy to naprawdę tworzy wartość dodaną?”. W centrum uwagi zawsze znajduje się człowiek. „Podejście Lean musi być namacalne dla każdego z osobna” – mówi Clergue. „Pracownicy muszą dostrzegać konkretne korzyści, które z tego płyną”. Dlatego właśnie na początku decydujące znaczenie mają małe, widoczne sukcesy. Budują one zaufanie i pokazują, że zmiany mogą rzeczywiście ułatwić codzienną pracę. Decydujące znaczenie ma wtedy praca zespołowa: dopiero wspólne zrozumienie i połączenie różnych perspektyw umożliwia wprowadzenie trwałych usprawnień.

Kluczowym elementem podejścia Lean jest zrozumienie różnych wymagań – zarówno wewnętrznych, jak i zewnętrznych. Lean mówi tutaj o różnych „głosach”, które należy uwzględnić: głosy klientów, partnerów, pracowników. „Musimy zrozumieć, co rzeczywiście jest potrzebne, a nie tylko to, co się mówi” – wyjaśnia Clergue. Jest bowiem często różnica między wyrażonymi pragnieniami a rzeczywistymi potrzebami. Potrzeba „większej szybkości” może oznaczać wiele rzeczy: krótsze terminy dostaw, lepszą przewidywalność lub większą elastyczność. To bardzo ważne, aby precyzyjnie przetłumaczyć te wymagania. Dopiero kiedy będzie jasne, jakie są rzeczywiste potrzeby, możliwe jest odpowiednie dostosowanie procesów do tych potrzeb. Do tego potrzebna jest struktura. Zapewnia ona przejrzystość i porównywalność, przez co stanowi podstawę do wprowadzania ulepszeń. „Struktura nie oznacza ustalania na stałe” – podkreśla Clergue. „Tworzy ramy, w których różne rzeczy mogą się rozwijać”. W ten sposób powstaje system, który łączy w sobie stabilność i elastyczność, i właśnie dzięki temu zachowuje zdolność do dostosowywania się.

Według Lionela Clergue siła metodyki Lean polega na tym, że nadaje ona strukturę ciągłym zmianom, jest więc procesem ciągłym. „Zawsze jest coś, co warto kwestionować, zawsze jest coś, czego można się nauczyć”. Ta otwartość sprawia, że Lean jest dynamicznym i nieustannie rozwijającym się systemem. Swoją rolę postrzega w tym kontekście jako czynnik łączący w firmie: jako osobę wspierającą wymianę poglądów, łączącą różne perspektywy i utrzymującą procesy w ruchu. „W pewnym sensie postrzegam nasz zespół jako swego rodzaju smar” – mówi z uśmiechem.