Si vince in squadra

Signor Remmers, in Progroup talvolta gli impianti altamente automatizzati funzionano h24. Quali sono secondo Lei nelle organizzazioni di questo tipo le forze particolari, quando si tratta di lavorare in maniera affidabile anche sotto ritmi ­serrati?

Georg Remmers: la tecnica gioca -ovviamente un ruolo importante. Nell’automazione moderna è possibile ottenere un’enorme performance oltre alla stabilità. Allo stesso tempo nella pratica si dimostra sempre che non sono le sole tecnologie a fare il successo di un’azienda. L’intesa tra operatori e tecnica è decisiva. Proprio nei contesti produttivi a ritmi serrati o nelle aziende che lavorano h24 occorrono dei dipendenti che siano vigili, si assumano le responsabilità e cerchino miglioramenti continui. Un esempio preso dal mondo automobilistico si adegua molto bene al contesto: una macchina forte sicuramente è indice del fatto che possa vincere ma solamente con un pilota eccellente e una squadra in sintonia. Ed è proprio questa combinazione a portare il successo nel lungo termine alle organizzazioni.

Cosa contraddistingue le aziende i cui dipendenti restano sempre efficienti?

La capacità produttiva non scaturisce attraverso parole di resistenza. Le persone restano impegnate se sono in grado di assumersi le responsabilità, se hanno margini di manovra e la loro esperienza è richiesta. La ricerca lo mostra: le aspettative elevate rappresentano di rado il problema. Invece è decisivo se i dipendenti si sentono presi sul serio. Chi d’altro canto ha il presentimento di dover solamente reagire alle direttive, prima o poi perde le energie. Pertanto le aziende ottengono più valore includendo i dipendenti in maniera attiva nei processi di miglioramento, problem solving o nelle decisioni.

Cosa distingue i team se restano capaci di agire anche nelle situazioni critiche?

Innanzitutto devono essere una squadra effettiva. Questo sembra ovvio, ma non lo è. Le squadre di successo dispongono di una routine di comunicazione ben rodata elaborata nelle situazioni critiche. Nello sport automobilistico spesso una gara viene decisa in frazioni di secondi, per esempio se si rende necessario un pit stop non previsto. Ogni gesto è perfetto, perché le procedure sono state definite con chiarezza e ripetutamente esercitate. Anche nei contesti produttivi vale la pena simulare degli scenari critici ed esercitarsi insieme. Così nasce la sicurezza, quando serve davvero.

Quale ruolo occupa la comunicazione in questo?

Un ruolo centrale. Nelle situazioni di emergenza la comunicazione deve essere breve, chiara ed efficiente. Se si tratta invece di miglioramenti o innovazioni, c’è bisogno di colloqui aperti e prospettive diverse. Le aziende hanno bisogno di entrambi questi stili comunicativi: comunicazioni chiare nei momenti critici e comunicazioni trasparenti per l’apprendimento e l’ulteriore sviluppo.

Come si riesce ad affrontare il cambiamento nelle aziende nonostante un forte carico operativo?

Soprattutto attraverso la trasparenza. È necessario sapere quali sono le tematiche prioritarie e cosa invece può attendere. Molti cambiamenti falliscono perché si avviano troppe cose contemporaneamente. Inoltre occorre una comprensione comune all’interno del team manageriale. Se diverse divisioni inviano messaggi diversi, il risultato è una perdita di orientamento. Il cambiamento non si ottiene perlopiù solo attraverso grandi programmi, ma tramite tanti piccoli successi tangibili nella quotidianità.

Come è possibile convincere i dipendenti al cambiamento?

Occorre capire perché i cambiamenti sono importanti e a cosa possono portare. C’è bisogno di qualcosa di convincente: perché evolviamo? Dove vogliamo andare? Come raggiungo il mio obiettivo? Oltre alla consapevolezza del fatto che il modo di procedere sinora adottato non basta più, ogni cambiamento deve essere accompagnato da una visione del futuro con la quale tutti possano identificarsi.

Cosa si aspettano i dipendenti dai loro dirigenti durante il cambiamento?

I dirigenti devono essere presenti. Sono i messaggeri più importanti del cambiamento. Forniscono orientamento, ascoltano e spiegano sempre la direzione. È difficile che si inseguano dei cambiamenti tramite concetti o presentazioni, ma si inseguono soprattutto per la credibilità delle persone che rappresentano tali cambiamenti, che spieghino i contesti e che prendano decisioni. Durante le situazioni critiche questo significa registrare le informazioni con celerità e assumersi le responsabilità. Nelle fasi di incertezza generale si tratta soprattutto di comunicare con regolarità e di rendere noto come procedere nella situazione.

Molte aziende si dedicano intensamente alla propria cultura aziendale. Come si riesce a preservare una forte identità attraverso le varie generazioni?

Le aziende di successo dispongono di valori e principi chiari, che forniscono un orientamento. Questi valori e principi costruiscono un’ancora salda. Al contempo, la cultura non deve essere sinonimo di resistenza al cambiamento. Le aziende devono evolvere e talvolta reinventarsi. I valori possono fungere da bussola mentre le strutture, i processi e il modus operandi continuano a stare al passo con i tempi. È decisiva la capacità di preservare ciò che è assodato e contemporaneamente restare aperti nei confronti delle novità.

Nella quotidianità lavorativa non è mai possibile evitare completamente gli errori. Perché alcune organizzazioni imparano meglio dai propri errori rispetto ad altre?

Primo passo importante è la distinzione tra le violazioni delle regole e gli insuccessi. Chi ad esempio viola consapevolmente le regole di sicurezza, agisce come qualcuno che si assume una decisione che in un secondo momento non si rivela essere ottimale. Chi si confronta con ciò che è nuovo corre inevitabilmente dei rischi. Ed è così che nascono delle esperienze di apprendimento. Una buona cultura degli errori si riconosce dal fatto che si possa parlare apertamente dei problemi. Se le organizzazioni riescono a far percepire gli errori non come assegnazioni di colpevolezza, bensì come soluzioni, ne consegue un ambiente nel quale sia l’apprendimento che l’innovazione diventano delle possibilità.

Inizialmente ha usato un termine di paragone con il mondo automobilistico. Cosa possono imparare le aziende da questo?

Che il successo non si raggiunge mai solo attraverso un fattore. Occorre un’insieme di strategia, struttura e cultura. Una direzione chiara, dei processi funzionanti e una cultura che promuove la cooperazione e l’apprendimento. Solo quando questi tre ambiti agiscono in sinergia tra loro si ottiene un successo sostenibile.