Dalla singola azienda all’ecosistema: Il futuro è interconnesso

Signor Heindl, se prendiamo in considerazione il suo percorso imprenditoriale: c’è stato un momento in cui il Suo punto di vista sull’imprenditorialità è fondamentalmente cambiato fino a raggiungere l’idea di plasmare un intero ecosistema?

Jürgen Heindl: Due sono state le esperienze che hanno contribuito in modo determinante. La prima è antecedente alla fondazione di Progroup. Allora lavoravo alla Direzione di un’azienda internazionale. Là si utilizzava spesso l’espressione di “imprenditori dipendenti”. Per me questa è sempre stata una contraddizione. L’imprenditorialità significa responsabilità, libertà e assunzione del rischio. Queste sono cose che non possono essere delegate. Questa intuizione ha rafforzato la mia decisione di fondare un’azienda. La seconda importante intuizione ha preso corpo nel nostro modello di business. Progroup sin dall’inizio ha dato importanza ai partenariati in sinergia con i propri clienti. Da questi negli anni sono nate delle cooperazioni stabili e di fiducia. Da queste esperienze mi è sorta la domanda: come potrebbe essere se le aziende a conduzione familiare non solo cooperassero con Progroup ma anche tra loro? Ed è proprio qui che si instaura il pensiero di un ecosistema.

Cosa significa questo nel concreto?

In molti settori viviamo una consolidazione crescente del mercato. Per le imprese familiari di medie dimensioni questo significa spesso che prima o poi si troveranno davanti a questa decisione: vendiamo la nostra azienda, oppure troviamo un altro modo? Ed è proprio qui che il pensiero di un ecosistema affonda le sue radici. Anziché integrare le aziende in strutture di complessi industriali sempre maggiori, riusciamo a creare la possibilità che restino indipendenti e che lavorino in stretta sinergia. Ognuno resta autonomo, ma insieme nasce una forza, che nessuno riesce a raggiungere da solo. In questo modo le aziende possono condividere il know-how, sfruttare meglio le capacità e servire anche clienti internazionali più grandi, le cui richieste spesso per singole medie imprese sarebbero difficili da evadere. Il risultato è un network performante che può agire in diversi settori come una grande associazione di imprese, senza dover rinunciare all’autonomia delle singole imprese a conduzione familiare.

Descrive la JH Holding come un “Active Owner” e “Enabler”. Cosa celano questi termini?

“Active Owner” significa innanzitutto che siamo una famiglia di imprenditori attiva e non una famiglia di investitori. I miei figli oggi hanno la responsabilità alla Presidenza di Progroup, io mi concentro sull’ulteriore sviluppo dell’ecosistema all’interno della holding. Ad unirci è il fatto che agiamo in maniera imprenditoriale e pensiamo nel lungo termine. Il compito della holding è soprattutto quello degli Enabler: non vogliamo gestire o rimpiazzare le aziende. Vogliamo aprire loro delle possibilità attraverso la conoscenza, l’esperienza e i network. Laddove esiste il potenziale vogliamo aiutare a creare delle strutture adeguate o sostenere con il nostro capitale. Alla fine poi ogni azienda decide per sé stessa quale offerta accettare.

Il Suo obiettivo è quello di rafforzare l’indipendenza delle aziende a conduzione familiare di medie dimensioni e contemporaneamente creare un sistema interconnesso. Come vede la preoccupazione di molti imprenditori che pensano che la cooperazione possa implicare anche la perdita della propria autonomia?

Per un imprenditore l’autonomia rappresenta un valore estremamente importante. Pertanto la cooperazione funziona solamente quando crea un vero valore aggiunto. Mi piace paragonarla ad un’entrata nell’UE. Ogni stato membro rinuncia ad una piccola parte della sua indipendenza per la promessa di ricevere un grande beneficio dalla comunità. Proprio così intendiamo il nostro ecosistema: nessuno deve perdere la propria libertà imprenditoriale. Vogliamo persino creare ulteriori livelli di libertà. Pertanto non formuliamo alcun sistema chiuso nel quale devono entrare le aziende. Creiamo una piattaforma che è possibile utilizzare per il proprio interesse. Chi riconosce dei vantaggi in questo, li utilizzerà pur comunque restando un imprenditore indipendente.

Perché un network di questo tipo sta diventando sempre più importante?

Perché le condizioni cambiano. Il nostro settore, come molte altre industrie, vive di un consolidamento sempre maggiore. Allo stesso tempo crescono le richieste di digitalizzazione, intelligenza artificiale e business model basati sui dati. I grandi gruppi aziendali possono costruire strutture complesse per queste cose. Per le aziende familiari di medie dimensioni questo è chiaramente più complicato. Il nostro ecosistema in questo contesto di tensione non mira a standardizzare le aziende ma a rendere possibile un accesso al know-how, alle esperienze e alle soluzioni comuni.

Non investe consapevolmente nella maggioranza di controllo. L’anno scorso è stata fondata l’associazione Evergreen. Qual è il suo ruolo secondo Lei?

Il nostro obiettivo non è quello di assimilare le imprese. Il nostro obiettivo è quello di mantenere stabile la loro indipendenza nel lungo termine. Le aziende a conduzione familiare con la loro identità, le loro origini regionali e il loro spirito imprenditoriale danno forma alla classe media europea. Questa varietà è ciò che vorremmo rafforzare. La fondazione Evergreen può essere una soluzione per il caso particolare di “successione d’impresa”. Se all’interno di una famiglia di imprenditori, non resta nessun successore, spesso l’unica soluzione rimanente è solo la vendita ad un gruppo oppure ad un investitore finanziario. La fondazione qui apre un’alternativa. Può accompagnare le aziende nel lungo termine e aprire loro la possibilità di restare parte dell’ecosistema. Questo è riuscito in Polonia, presso la Poprawa P.S.A. dove la fondazione ha il 75,1% delle quote, ma l’azienda continua ad agire in maniera totalmente slegata rispetto al team manageriale in loco.

Come riesce la collaborazione tra aziende indipendenti e cosa contraddistingue una cooperazione funzionale?

Ogni cooperazione che funziona necessita di obiettivi comuni, regole chiare e fiducia. La collaborazione verticale tra fornitori e clienti ad oggi è scontata. La cooperazione verticale tra le aziende a conduzione familiare indipendenti invece deve ancora nascere. E per farlo occorre trasparenza, mutua comprensione e la volontà di imparare dagli altri. Un ruolo fondamentale è lo scambio delle best practices. Molte aziende risolvono compiti o problematiche simili, senza sapere degli altri. Quando però queste esperienze vengono accorpate, ecco che ne risulta un esempio di scambio per tutti i partecipanti. Ovviamente questo deve essere svolto all’interno di chiari limiti giuridici e di concorrenza.

Da dove potrebbe determinare tra dieci anni, che le Sue idee hanno avuto successo?

Non dall’importanza del network, ma dalla sua qualità. Un ecosistema ha successo, se molte aziende a conduzione familiare collaborano in maniera attiva, se acquisiscono con successo quegli ordini che non sarebbero in grado di evadere da sole e in tal modo diventano più forti. Se le aziende, grazie allo scambio e il supporto reciproco, riescono a garantire la loro indipendenza, rafforzano la loro competitività e la diversità delle imprese di medie dimensioni rimane invariata. Ed è proprio qui che per me si trova il futuro dell’imprenditorialità familiare.