I fermi macchina non sono una strategia

“Lo status quo funziona forse per un anno, ma il rischio rimane sempre.” Lionel Clergue esprime con chiarezza e senza fronzoli. Da circa undici mesi in qualità di direttore Competence Center Lean & Organisation mostra nuove prospettive per l’ottimizzazione dei processi aziendali negli stabilimenti. Poiché: chi si ferma è perduto. I mercati e le tecnologie sono in continuo cambiamento e con loro la concorrenza. Le aspettative di clienti e partner cambiano e pertanto anche l’azienda deve continuare a rimanere dinamica. E qui si inserisce il Lean Management. Non si tratta di un programma di ottimizzazione a breve termine ma di un atteggiamento sul lungo termine. “La sfida sta nell’affrontare il cambiamento nel modo più naturale possibile”, afferma Clergue. Il cambiamento non deve apparire come qualcosa di imposto, ma essere parte integrante della quotidianità lavorativa. In Progroup questo approccio trova subito terreno fertile. “La voglia di migliorarsi è qualcosa di presente in tutti gli stabilimenti. Il Lean Management offre un supporto nel definire le giuste priorità con un processo strutturato. In questo modo creiamo una base solida per dei miglioramenti continui. Nel nocciolo si tratta di rispondere alla domanda chiave: da dove nasce il valore, e dove si perde questo valore?”

Come nell’automobilismo così vale anche in azienda: il ritmo è importante, il controllo del ritmo lo è anche di più. Chi reagisce troppo rapidamente, rischia di prendere decisioni sbagliate e di sprecare risorse oltre il necessario. Il tempo è denaro e ogni ritardo costa tempo. Il Lean Management si basa pertanto su un equilibrio smart fatto di reazione e anticipazione. “Si tratta di riconoscere i segnali corretti e agire nel momento corretto”, afferma Clergue. Per questo c’è bisogno di trasparenza nei processi, KPI adeguati e la capacità di valutare correttamente gli sviluppi. Driver principali del Lean sono proprio i problemi. Essi racchiudono la possibilità del miglioramento e pertanto non devono essere nascosti, bensì affrontati. Solo ciò che viene riconosciuto può anche essere migliorato. “I problemi rappresentano sempre uno scostamento dalla norma”, afferma Clergue. Ed è decisiva la tempestività nel riconoscerli ed identificarli. Delle piccole correzioni nel momento corretto sono chiaramente più efficaci rispetto a grandi interventi fatti in corsa. I processi restano invariati se vengono continuamente verificati e regolati a mano.

I processi che funzionano vengono raramente messi in discussione, perché sembra non essercene motivo.  Ed è proprio qui che si pone la sfida. Sulla base della comprensione del Lean i processi vengono regolarmente verificati e sviluppati e questo perché anche le condizioni generali continuano a cambiare. Ciò che era efficiente ieri, domani può già offrire del potenziale di miglioramento. Non sono gli utensili ad essere in primo piano, ma il modo di pensare. “Il Lean non è una cassetta degli attrezzi”, sottolinea Lionel Clergue. “È un modo di porre le domande corrette. Perché lo facciamo in questo modo? Si può semplificare? E soprattutto: crea davvero del valore aggiunto?” Al centro c’è sempre l’uomo come individuo. “Il Lean deve essere accessibile per ognuno”, afferma Clergue. “I dipendenti devono riconoscere quali usi concreti hanno a disposizione.” Soprattutto nelle fasi iniziali dei piccoli successi evidenti sono decisivi. Creano fiducia e mostrano che il cambiamento di fatto può alleggerire la quotidianità lavorativa. Nel team sarà poi decisivo innanzitutto avere una comprensione comune e mettere insieme prospettive diverse al fine di rendere possibili i miglioramenti sostenibili.

Elemento centrale dell’approccio Lean è la comprensione di diversi requisiti, sia internamente che esternamente. Lean si riferisce qui a “voci” diverse, ossia quelle di clienti, partner, e dipendenti, che meritano considerazione. “Dobbiamo capire di cosa ci sia realmente bisogno, non solo quello che viene detto”, spiega Clergue. Perché tra un desiderio espresso e l’effettivo bisogno, spesso c’è una differenza. Una richiesta di “più velocità” può significare molto: tempi di consegna più brevi, migliore pianificabilità oppure una flessibilità più elevata. Tradurre queste richieste in maniera precisa è decisivo. Solo quando è chiaro di cosa ci sia davvero bisogno, allora i processi potranno essere orientati in modo mirato. E per farlo c’è bisogno di una struttura. La struttura crea trasparenza e comparabilità e quindi le basi per un miglioramento. “La struttura non significa mettere qualcosa per iscritto”, sottolinea Clergue. “Crea delle condizioni per cui le cose possono continuare ad evolvere.” Così nasce un sistema che collega la stabilità con la flessibilità e tramite questo legame ciò che resta è una capacità di adeguamento.

Per Lionel Clergue la forza dell’approccio Lean sta nel fatto che ci sia sempre una struttura di cambiamento e pertanto che sia un processo continuo. “C’è sempre qualcosa da analizzare in maniera critica e c’è sempre da imparare.” Questa apertura fa del Lean un sistema dinamico, che si evolve in continuazione. Vede il suo ruolo come elemento necessario in azienda: come se qualcuno promuovesse lo scambio, mettesse insieme le prospettive e mantenesse i processi in movimento. “Considero il nostro team molto più che un mezzo d’ingrassaggio del sistema”, dice strizzando l’occhio.