Le sur-place n’est pas une stratégie

« Le statu quo peut perdurer pendant un an encore, mais finit toujours par représenter un risque.Lionel Clergue le formule d’ailleurs clairement et sans détours. Cela fait près de onze mois qu’il démontre en tant que responsable du Competence Center Lean & Organisation de nouvelles perspectives d’optimisation des processus opérationnels dans les usines. En effet, dès qu’on s’arrête, on rate le coche. Les marchés et les technologies évoluent sans cesse, et conditionnent ainsi la compétitivité. Les attentes des clients et des partenaires évoluent pareillement, et l’entreprise aussi se doit de rester dynamique. D’où la raison du Lean Management. Il ne s’agit pas d’un programme d’optimisation de court terme, mais d’une approche pérenne. « La nature du défi est d’accompagner le changement le plus naturellement possible », indique Clergue. Le changement ne doit pas apparaître comme quelque chose d’imposé, mais plutôt comme un élément naturel de la vie professionnelle au quotidien. Progroup accueille cette approche les bras ouverts. « La motivation d’améliorer les choses est partout présente dans les sites. La méthode Lean permet de définir les priorités appropriées grâce à un processus structuré. Nous pouvons ainsi créer une base solide pour des améliorations continues. Au fond, la question centrale est la suivante : où la valeur est-elle créée… et où est-elle en perdition ?

Que ce soit dans les sports de course ou dans l’entreprise, si la vitesse est importante, le contrôle de la vitesse l’est tout autant. À réagir trop vite, on risque de prendre de mauvaises décisions et de gaspiller des ressources. Et à réagir trop tard, on perd du temps précieux. Le Lean Management mise donc sur un ingénieux équilibre entre réactivité et anticipation. « Ce qui compte, c’est de reconnaître les bons signaux et d’agir au moment opportun », dit Clergue. Cela nécessite de la transparence dans les processus, des indicateurs clés de performance adéquats et la capacité d’identifier correctement les évolutions. Les problèmes sont un catalyseur important au sein du Lean. Ils fournissent une opportunité d’amélioration, si bien qu’ils ne doivent pas être évités mais au contraire rendus manifestes. On ne peut améliorer que ce qu’on a sous ses yeux. « Un problème est toujours une dérogation de la norme », explique Clergue. Ce qui devrait importer, c’est de l’identifier le plus tôt possible. Les petites corrections effectuées au bon moment sont nettement plus efficaces que des interventions majeures, mais réalisées plus tard. Les processus gardent leur dynamique lorsqu’ils sont continuellement surveillés et réajustés.

On met rarement le focus sur les processus qui fonctionnent bien, car ils semblent ne pas donner de raison de le faire. Or c’est précisément là que réside le défi. L’approche Lean implique de revoir et de développer régulièrement les processus car les conditions ne cessent d’évoluer. Ce qui hier encore était efficace peut demain devenir perfectible. Ce n’est pas l’outil qui doit primer, mais le raisonnement. « Lean n’est pas une boîte à outils », insiste Lionel Clergue. « C’est une façon de poser les bonnes questions. Pourquoi on s’y prend comme ça ? Est-ce qu’on peut faire plus simple ? Et surtout, est-ce que cela crée de la valeur ajoutée ? » La personne est toujours mise au centre. « Lean doit être accessible pour tout un chacun », dit Clergue. « Les collaborateurs doivent prendre conscience des avantages réels qu’ils rencontrent. » C’est pourquoi même les petits succès visibles sont cruciaux, surtout au début. Ils créent de la confiance et montrent que le changement peut réellement faciliter le travail quotidien. L’équipe devient alors décisive : ce n’est que la compréhension partagée et la fusion des différentes perspectives rendent les améliorations durables possibles.

Un des éléments clés de l’approche Lean est la compréhension des différentes exigences, tant en interne qu’en externe. Lean parle ici des différentes « voix » qu’il convient de prendre en compte : les clients, les partenaires, les collaborateurs. « Nous devons comprendre où se situent vraiment les besoins, et non attendre qu’on nous le dise », explique Clergue. Car il existe souvent une différence entre les souhaits exprimés et les besoins réels. L’exigence en termes de « vitesse augmentée » peut signifie beaucoup de choses : des délais de livraison plus courts, une meilleure planification ou une plus grande flexibilité. Il est crucial de savoir traduire précisément ces exigences. Ce n’est que lorsqu’on identifie clairement les besoins réels que les processus peuvent y être appliqués en conséquence. Cela nécessite de la structure. Elle instaure de la transparence et de l’analogie, ce qui crée la base de l’amélioration. « La structure ne signifie pas de devoir prescrire quelque chose », souligne Clergue. « Elle institue un cadre dans lequel les choses peuvent continuer de se développer. » Cela crée un système qui allie stabilité et flexibilité, et qui par conséquent reste adaptable.

Pour Lionel Clergue, l’atout de Lean réside dans le fait que la méthode est sans cesse soumise à des changements dans sa structure ; autrement dit, il s’agit d’un processus continu. « Il y a toujours quelque chose à questionner, à apprendre. » Cette ouverture fait du Lean un système dynamique et en constante évolution. Il voit sa propre fonction comme un élément de liaison au sein de l’entreprise : comme quelqu’un qui stimule l’échange, recueillie les perspectives et met les processus en mouvement. « Je considère notre équipe en quelque sorte comme un lubrifiant », dit-il sourire en coin.