De l’entreprise individuelle à l’ecosystème : Le futur est connecté

Monsieur Heindl, lorsque vous portez votre regard sur votre parcours en tant qu’entrepreneur,y a-t-il eu un moment qui a fondamentalement changé votre vision de l’entrepreneuriat, au point de vous amener à en déduire tout un écosystème ?

Jürgen Heindl: Deux expériences y ont significativement contribué. La première remonte avant même la fondation de Progroup. À l’époque, j’occupais un poste de direction au sein d’un groupe international dans lequel j’entendais souvent parler de la notion d’« entrepreneur salarié ».Pour moi, ça a toujours été une contradiction. Alors que le principe d’entreprise renvoie d’habitude aux sens de la responsabilité, de la liberté et du risque personnel. Autant de choses qu’on ne peut pas déléguer. Cette prise de conscience m’a renforcé dans ma décision de créer moi-même mon entreprise. Le deuxième enseignement important que j’en ai tiré a émergé avec notre modèle économique. Dès le début, Progroup a misé sur de forts liens de partenariat avec ses clients. À partir de là ont surgi des coopérations stables et fondées sur la confiance, au fil des années. Ces expériences ont suscité en moi la question suivante : comment parvenir à ce que des entreprises familiales coopèrent non seulement avec Progroup, mais aussi entre elles ? C’est précisément à ce moment qu’est née l’idée de l’écosystème.

Qu’est-ce que cela implique concrètement ?

De nombreuses branches manifestent une consolidation croissante du marché. Pour les entreprises familiales de taille moyenne, cela signifie souvent qu’elles se retrouvent un jour confrontées à un choix : doivent-elles vendre leur société, ou existe-t-il un autre moyen ? C’est précisément là que le concept d’écosystème prend tout son sens. Au lieu d’intégrer les entreprises dans des structures de groupe toujours plus vastes, nous leur donnons l’opportunité de rester autonomes tout en collaborant plus étroitement avec les autres. Chacune d’elles conserve son indépendance, mais d’elles émerge aussi une force collective qu’aucune ne pourrait atteindre seule. Les entreprises peuvent ainsi partager leurs connaissances, mieux exploiter leurs capacités et servir également des clients internationaux plus importants et dont les exigences seraient souvent difficiles à satisfaire pour une PME seule. Il en résulte un réseau performant qui est capable d’agir dans de nombreux domaines à la manière d’un grand groupe d’entreprises, sans pour autant que les entreprises familiales qui le composent ne renoncent à leur autonomie.

Vous décrivez la JH Holding comme un « ­Active Owner » (propriétaire actif) et un « ­Enabler » (facilitateur). Qu’entendez-vous exactement par là ?

La notion d’« Active Owner » signifie en premier lieu que nous sommes une famille d’entrepreneurs active, et non une famille d’investisseur. Mes fils assument aujourd’hui des responsabilités au directoire de Progroup, tandis que moi je me concentre sur l’évolution de l’écosystème au sein de la holding. Ce qui nous unit, c’est que nous agissons dans une optique entrepreneuriale et que nous pensons sur le long terme. Le rôle de la holding est avant tout celui d’un facilitateur : Nous ne cherchons pas à piloter ou à remplacer des entreprises. Nous souhaitons leur ouvrir des opportunités grâce à notre savoir, notre expérience et nos réseaux. Nous aidons à mettre créer des structures adaptées ou à apporter un soutien en capital là où cela s’avère pertinent. Mais au final, c’est chaque entreprise qui décide elle-même des solutions qu’elle exploite.

Vous souhaitez renforcer l’autonomie des entreprises familiales de taille moyenne tout en créant un système étroitement interconnecté. Comment répondez-vous à la crainte que peut susciter la coopération, source de perte d’autonomie, chez de nombreux entrepreneurs ?

Pour les entrepreneurs, l’autonomie est d’une grande importance. C’est pourquoi la coopération ne fonctionne que si elle crée une véritable valeur ajoutée. On peut comparer cela à une adhésion à l’UE. Chaque État membre accepte de renoncer à une petite partie de son indépendance dès lors qu’il escompte un bénéfice plus important par la Communauté. C’est justement comme ça que nous concevons notre écosystème :personne ne doit se départir de sa liberté d’entreprendre. Nous entendons même créer des marges de liberté supplémentaires. C’est pourquoi nous ne mettons pas en place un système fermé que les entreprises seraient tenues de rejoindre. Nous créons une plateforme qu’elles peuvent utiliser à leur guise. Dès qu’elles y voient leur avantage, elles peuvent les exploiter tout en restant indépendantes. Dès qu’elles y voient leur avantage, elles peuvent les exploiter tout en restant indépendantes.

Pourquoi est-ce précisément maintenant qu’un tel réseau devient vraiment nécessaire ?

Parce que les conditions performatives sont en train de changer. Comme ailleurs dans l’industrie, notre secteur d’activité connaît aussi une consolidation croissante. En même temps, les exigences augmentent sous l’effet de la numérisation, de l’intelligence artificielle et des modèles économiques fondés sur les données. Les grands groupes d’entreprises sont à même de mettre en place des structures étendues. Mais pour des moyennes entreprises familiales, c’est nettement plus compliqué. Dans ce champ de tensions, notre écosystème ne vise pas à uniformiser les entreprises mais à leur donne accès à des enseignements, des expériences et des solutions collectives.

Vous renoncez délibérément à vous impliquer dans des majorités de contrôle. La fondation Evergreen a été fondée l’année dernière. Quel est son rôle selon vous ?

Notre but n’est pas de prendre le contrôle d’entreprises. Il est plutôt d’assurer leur autonomie sur le long terme. Les entreprises familiales façonnent le tissu des PME européennes par leur identité, leur enracinement régional et leur esprit d’entreprise. Nous voulons renforcer cette diversité. La fondation Evergreen peut servir de solution en vue du cas particulier d’une « transmission d’entreprise ». Quand aucune succession se profile au sein d’une famille d’entrepreneurs, la seule option réside souvent dans la vente à un grand groupe ou à un investisseur financier. La fondation se propose ici d’être une alternative. Elle peut accompagner les entreprises dans la durée et leur permettre de rester intégrées à l’écosystème. C’est ce qui s’est produit pour la Poprawa P.S.A. en Pologne, où la fondation détient une participation de 75,1 % mais où l’entreprise continue d’opérer en toute indépendance avec l’équipe de direction locale.

Comment la collaboration entre des entrepreneurs indépendants peut-elle réussir et par quoi se distingue une une coopération efficace ?

Toute coopération qui fonctionne a besoin d’objectifs communs, de règles claires et de confiance. La collaboration verticale entre fournisseurs et clients est quelque chose qui va de soi aujourd’hui. En revanche, une coopération horizontale entre entreprises familiales indépendantes est encore appelée à se mettre en place. Cela nécessite de la transparence, une compréhension mutuelle et la volonté d’apprendre les uns des autres. L’échanges de bonnes pratiques (Best Practices) joue un rôle important à cet égard. De nombreuses entreprises résolvent des tâches ou des problèmes similaires sans le savoir si c’est le cas chez d’autres. Lorsque de telles expériences sont mises en commun, cela profite à toutes les parties prenantes. Bien entendu, cela doit s’inscrire dans le cadre de limites juridiques et concurrentielles clairement définies.

À quoi verrez-vous dans dix ans que votre idée aura été couronnée de succès ?

Sans doute pas à l’étendue du réseau, mais bien à sa qualité. Un écosystème est performant lorsque de nombreuses entreprises familiales coopèrent activement, réussissent à remporter des contrats qu’elles ne pourraient honorer seules, et finissent par gagner en force coopérative. Lorsque les entreprises assurent leur autonomie par l’échange et le soutien mutuel, renforcent leur compétitivité, et contribuent à préserver la diversité des PME. C’est précisément là que réside l’avenir de l’entrepreneuriat à caractère familial, je pense.