La Victoire Est Collective

Monsieur Remmers, certaines machines hautement automatisées fonctionnent H24 chez Progroup. Quels types d’organisations considérez-­vous comme particulièrement performants quand il s’agit de garantir l’efficience de travail, même à forte cadence ?

Georg Remmers: La technologie joue bien évidemment un rôle important. L’automatisation moderne permet une capacité de performance et de stabilité énorme. En même temps, il y a bien autre chose qui se confirme dans la pratique : c’est que la technologie ne fait pas tout dans le succès d’une entreprise. Ce qui est primordial, c’est l’interaction entre l’humain et la technique. C’est surtout dans les environnements de production à cadence ­élevée ou à flux continu H24 qu’il est nécessaire d’avoir des employés attentifs, qui prennent des initiatives et cherchent continuellement à apporter des améliorations. La comparaison avec la course automobile est pertinente ici : une voiture puissante est certainement indispensable, mais la victoire n’est assurée que grâce à un excellent pilote et une équipe parfaitement coordonnée. C’est précisément cette combinaison qui fait le succès des organisations à long terme.

Qu’est-ce qui distingue les entreprises qui maintiennent leurs employés constamment à un niveau de performance élevé ?

La performance ne surgit pas par l’invocation de la persévérance. Les gens restent engagés lorsqu’ils peuvent assumer des responsabilités, disposent d’une bonne marge de manœuvre et voient leur expérience valorisée. Le recherche nous montre que le problème ne réside pas dans les défis importants. Ce qui compte, c’est de savoir si les gens se sentent pris au sérieux. Quand on a le sentiment de devoir réagir simplement à des instructions, on finit tôt ou tard par perdre son souffle. Les entreprises ont donc tout intérêt à impliquer activement leurs employés dans les démarches d’amélioration, de résolution de problèmes et de prise de décision.

Qu’est-ce que les équipes doivent faire pour pouvoir continuer d’être au top même dans des situations critiques ?

Tout d’abord, elles doivent réellement être solides. Ça a l’air d’aller de soi, mais ce n’est pas le cas. Les équipes performantes mettent en place des habitudes de communication rodées et se préparent bien aux situations critiques. Dans le sport automobile, les courses se jouent souvent à une fraction de seconde près, par exemple à un arrêt imprévu mais nécessaire au stand. Chaque geste est précis, car les enchaînements sont clairement définis et répétés à l’infini. Même dans les environnements de production, il est avantageux de simuler des scénarios critiques et de s’y exercer collectivement. Cela crée de la sécurité au moment où elle compte le plus.

Quel est le rôle de la communication à cet égard ?

Il est central. Dans les situations critiques, la communication doit être brève, claire et efficace. Toutefois, il est nécessaire de prévoir des discussions ouvertes et des approches variées dans les questions d’amélioration ou d’innovation. Les organisations ont besoin des deux pôles : une communication claire dans les moments critiques et une communication ouverte favorisant l’apprentissage et le développement continu.

Comment instituer le changement ­organisationnel malgré une lourde charge de travail opérationnelle ?

Avant tout par la transparence. Les personnes doivent savoir ce qui est prioritaire et ce qui peut attendre. De nombreux changements échouent parce qu’on lance trop de choses en même temps. De plus, il convient d’avoir une compréhension commune au sein de l’équipe de direction. Lorsque différents domaines envoient des messages contradictoires, il en résulte une sensation de désorientation. Le changement ne survient généralement pas des seuls programmes, mais plutôt grâce à plein de nombreuses petites étapes de progrès visibles au quotidien.

Comment rallier les employés au ­changement ?

Les personnes doivent comprendre en quoi des changements sont nécessaires et comment ils peuvent eux-mêmes y contribuer. Pour cela, il faut une histoire captivante. Pourquoi changeons-nous ? Quel est notre cap ? Et comment y parvenons-nous ? Outre le constat que l’approche est insuffisante à ce jour, tout changement nécessite aussi une vision attrayante de l’avenir, à laquelle les gens peuvent s’identifier.

Qu’est-ce que les employés attendent de leurs cadres en période de changement ?

Les cadres dirigeants se doivent d’être présents. Ils sont les ambassadeurs les plus importants du changement. Ce sont eux qui donnent le cap, qui écoutent, et qui expliquent toujours la destination qu’il faut atteindre. Les gens adhèrent rarement au changement sur la seule foi des concepts ou des présentations, mais plutôt grâce à la crédibilité des personnes qui le portent, en expliquent le contexte et prennent les décisions. En situation critique, cela implique d’assimiler rapidement les informations et d’assumer des responsabilités. Dans les moments d’incertitude générale, il s’agit avant tout de communiquer régulièrement et de rendre intelligible la manière de gérer la situation.

De nombreuses entreprises se consacrent intensément sur leur culture d’entreprise. Comment parvient-on à préserver une identité forte au fil des générations ?

Les entreprises prospères possèdent généralement des valeurs et des principes clairs qui servent de guide. Ces points constituent un ancrage solide. En même temps, la culture ne doit pas être confondue avec de la stagnation. Les entreprises doivent évoluer et, dans certains cas, savoir se réinventer. À cet égard, les valeurs peuvent servir de boussole tandis que les structures, les processus et les modes de travail sont continuellement adaptés. Ce qui est décisif, c’est la capacité de préserver ce qui a fait ses preuves tout en restant ouvert à la nouveauté.

Il est impossible d’éviter complètement les erreurs dans le travail quotidien. Pourquoi certaines organisations en tirent-elles de meilleurs enseignements que d’autres ?

Une première étape, importante, est de distinguer les violations de règles et les échecs. Quand une personne enfreint délibérément les règles de sécurité par exemple, elle agit différemment d’une personne qui prend une décision s’avérant peu optimale par la suite. Quand on tente quelque chose de nouveau, on prend inévitablement des risques. Il en découle des expériences d’apprentissage. On identifie une bonne gestion de l’erreur en cela que les personnes peuvent aborder ouvertement les problèmes. Lorsque certaines entreprises font en sorte que les erreurs débouchent sur des solutions plutôt que sur la recherche de coupables, elles créent un environnement favorable à l’apprentissage et à l’innovation.

Tout à l’heure, vous avez établi une comparaison avec la course auto­mobile. Qu’est-ce que les entreprises peuvent en tirer comme enseignement ?

Que la réussite ne se fonde jamais que sur une seul facteur. Cela nécessite l’interaction entre stratégie, structure et culture. Une orientation claire, des processus efficaces et une culture qui favorise la collaboration et l’apprentissage. Ce n’est que lorsque ces trois domaines fonctionnent ensemble qu’on parvient à un succès durable.