Maximilianie, co oznacza dla pana wejście brata do zarządu Progroup?

Maximilian Heindl: Jest to wyraz naszego jasnego zobowiązania do długoterminowego rozwoju Progroup jako firmy rodzinnej. Chcemy umocnić naszą pozycję lidera technologicznego i lidera innowacji w branży, nadal wyznaczać sobie ambitne cele w zakresie rozwoju i zrównoważenia, a przez to dalej zwiększać naszą konkurencyjność. Nasz ojciec zawsze opisywał to sformułowaniem: „zabezpieczyć Progroup dla przyszłych pokoleń”. Jest to motto, które zwięźle wyjaśnia, czym będziemy kierować się przy podejmowaniu wszystkich naszych decyzji w przyszłości.

Vinzenz, w jakim stopniu objęcie przez pana stanowiska Chief Sales Officer (CSO) jest również sygnałem dla klientów?

Vinzenz Heindl: Rozwój relacji z klientami ma dla nas bardzo duże znaczenie strategiczne. Jesteśmy świadomi, że sukces możemy osiągnąć tylko wspólnie z naszymi klientami. W tym celu musimy jak najlepiej wykorzystać „Power of Cooperation”. Rozszerzenie składu zarządu o stanowisko Chief Sales Officer i związane z tym utworzenie obszaru kompetencji ukierunkowanego na klienta jest więc logicznym krokiem. Ponadto moje wejście do zarządu stanowi kolejny sygnał tego, że rodzina wspiera niezłomnie firmę, jej strategię, wartości i kulturę. Jest to ważne, ponieważ wiele naszych relacji z klientami trwa już od lat lub dekad i charakteryzuje się osobistymi, bliskimi więziami.

Czy family-to-family jest rzeczywiście nadal opłacalnym przyszłościowym modelem biznesowym?

VH: Tak, jak najbardziej. Zaangażowanie, oddanie i przywiązanie do firmy w przedsiębiorstwie rodzinnym są unikatowe. Dotyczy to nie tylko członków rodziny właścicieli, lecz także pracowników. Oczywiście warunki ramowe po obu stronach zmieniają się wraz z upływem czasu. Dotyczy to również wielu naszych klientów, którzy również stoją przed zmianą pokoleniową. Podstawowa idea koncepcji „family-to-­family” pozostaje jednak niezmienna i jest głęboko zakorzeniona w DNA tych przedsiębiorstw. Chodzi o bliskie relacje osobiste, partnerską współpracę na równych prawach oraz niezawodność i zaangażowanie w relacjach biznesowych. Chcemy opierać się na tych fundamentach i dalej rozwijać działalność family-to-family.

MH: Razem nam się to uda. Obaj znamy możliwości i wyzwania związane z prowadzeniem rodzinnej firmy od najmłodszych lat. Jako dyrektor Professionals Academy Vinzenz zdobył bardzo dobrą wiedzę branżową i kompleksowe zrozumienie rynku. Był i jest w stałym kontakcie z przedstawicielami innych rodzin przedsiębiorców z naszej branży niezależnie od tego, do jakiego pokolenia należą. Dzięki stałej wymianie informacji z nimi bardzo dobrze zna ich wyzwania i potrzeby. I właśnie tę perspektywę klienta wnosi do pracy naszego zarządu. Już teraz czerpiemy z tego korzyści. Ponadto Vinzenz posiada umiejętność kształtowania relacji z klientami z dalekowzrocznością i głębią. Korzysta przy tym także ze swojego interdyscyplinarnego wykształcenia w dziedzinie filozofii i psychologii.

Vinzenz, jakie cele wyznaczył pan sobie na pierwszy rok w zarządzie Progroup?

VH: W perspektywie krótko- i średnioterminowej wraz z kolegami z działu sprzedaży będę weryfikował nasze struktury sprzedaży, działania sprzedażowe i systemy sterowania. Co się sprawdza, a co możemy zrobić lepiej? Z pewnością pojawi się kilka cennych spostrzeżeń. Pomogą nam one zidentyfikować nowe możliwości biznesowe i metody sprzedaży, dzięki którym będziemy mogli nadal z powodzeniem kształtować rynek w przyszłości. W perspektywie średnio- i długoterminowej moim celem jest stworzenie prawdziwej kultury innowacji w sprzedaży. W tym celu musimy wypróbować nowe podejścia i metody sprzedaży, lecz także stale weryfikować naszą strukturę klientów i portfolio produktów oraz dostosowywać je do aktualnych wymagań.

To brzmi jak reorganizacja działu sprzedaży?

MH: Absolutnie nie. Jest to rozwinięcie naszych dotychczasowych działań sprzedażowych, o którym od dawna rozmawiamy z osobami zarządzającymi naszym przedsiębiorstwem oraz z kolegami z działu sprzedaży, i które rozpoczęliśmy już jakiś czas temu. Wraz z powołaniem Vinzenza ten proces nabiera dodatkowego tempa.

Jakie skutki będzie miało dla pana to nowe podejście?

MH: Widzę w tym same korzyści. Po pierwsze, mogę teraz bardziej skoncentrować się na podstawowych zadaniach jako CEO. Jest to ewidentnie strategiczny i technologiczny rozwój przedsiębiorstwa. Po drugie, będziemy mogli jeszcze bardziej zintensyfikować naszą już i tak intensywną wymianę również na poziomie operacyjnym. To prowadzi do lepszego powiązania strategii, technologii i sprzedaży. Po trzecie, zaangażowanie Vinzenza sprawia, że jako rodzina właścicieli jesteśmy jeszcze bardziej obecni w kontaktach z klientami. To wzmacnia lojalność klientów i wpisuje się w naszą koncepcję family-to-family. W skrócie: dzięki dołączeniu Vinzenza do zarządu możemy teraz jeszcze lepiej i skuteczniej realizować nasze wizje.

Jakie są to wizje i cele?

MH: Po pierwsze, przyspieszenie uruchomienia nowych zakładów, ponieważ stanowią one fundament dalszego rozwoju. Z drugiej strony, poprawienie cyfryzacji i usieciowienia różnych obszarów przedsiębiorstwa. W ten sposób będziemy mogli pracować jeszcze wydajniej i efektywniej. Nie zapominajmy też o promowaniu gospodarki obiegowej we wszystkich naszych lokalizacjach. Chcemy dalej poprawiać nasze wyniki w zakresie zrównoważonego rozwoju i w tym celu konsekwentnie stawiamy na innowacje i najnowocześniejsze technologie.

Jaką rolę odgrywają klienci i partnerzy biznesowi w osiąganiu tych celów?

VH: Bardzo ważną rolę. Ponieważ sami nie produkujemy opakowań i dlatego też nie konkurujemy z naszymi klientami, sukces firmy Progroup jest zawsze bezpośrednio powiązany z sukcesem naszych klientów. Dlatego nie postrzegamy ich „tylko” jako odbiorców naszych produktów, ale jako ważnych współtwórców rynku. Naszym celem była i jest zatem wirtualna współpraca z nimi. Najważniejszym zadaniem na przyszłość jest jak najlepsze wykorzystanie tej „Power of Cooperation” w praktyce.

Jak pan rozumie „Power of Cooperation“?

VH: „Power of Cooperation“ to dla mnie nie tylko hasło lub koncepcja, którą można zapisać na kartce papieru. Dla mnie to zasada realizowana w praktyce. W konkretnym przypadku oznacza to, że pozostajemy w bliskim i opartym na zaufaniu kontakcie z naszymi klientami. Wspólnie z nimi opracowujemy konkurencyjne rozwiązania, które można wprowadzić na rynek, na każdym etapie łańcucha wartości. Aby wdrożyć tę formę „współtworzenia”, potrzebujemy jak największej ilości wiarygodnych danych. Na przykład szczegółowe dane dotyczące produkcji i rynku, które dostarczamy. Lub cenne informacje rynkowe oraz konkretne potrzeby klientów końcowych, które mogą wnieść nasi partnerzy biznesowi. Jeżeli wspólnie wykorzystamy te dane i wiedzę wszystkich zainteresowanych, wyciągniemy z nich właściwe wnioski i opracujemy odpowiednie produkty, będziemy mogli również w przyszłości konkurować na równych prawach z producentami tektury falistej.

MH: Poza tym: tam, gdzie wraz z naszymi klientami prowadzimy park opakowań, już teraz współpraca ta przebiega bardzo dobrze. W związku z tym będziemy nadal promować tę koncepcję w przyszłości.

Oprócz celów związanych z firmą na pewno istnieją również cele osobiste lub rzeczy, które szczególnie motywują pana do działania. Jakie one są?

VH: Firma jest częścią naszej rodziny i naszej tożsamości. Jestem dumny z tego, co osiągnęliśmy, nie chcę jednak na tym poprzestać. Dlatego kieruję moje spojrzenie ku przyszłości. Należy dalej rozwijać to, co zostało zbudowane, i codziennie pracować nad tym z wielkim entuzjazmem i motywacją – wspólnie z pracownikami, klientami i partnerami biznesowymi.

MH: Zależy mi na tym, aby przyszłe pokolenia miały przed sobą dobre perspektywy. Sam zawsze uważałem, że możliwość realizacji własnych pomysłów i przejmowania odpowiedzialności to przywilej. To w dalszym ciągu mnie motywuje i chcę umożliwić to również moim dzieciom. Nie ma nic bardziej satysfakcjonującego niż motywowanie ludzi do tego, aby wierzyli w swoje umiejętności i cele, wspieranie ich w rozwijaniu umiejętności i osiąganiu celów.

VH: Dokładnie. Czerpanie radości i dumy z sukcesów naszej firmy oraz dzielenie się nimi z pracownikami ma dla mnie kluczowe znaczenie. Winston Churchill trafnie to ujął: „Success is not final, failure is not fatal: it is the courage to continue that counts” (Sukces nie jest ostateczny, porażka nie jest śmiertelna: liczy się odwaga do kontynuowania). Sukces trzeba wypracowywać każdego dnia na nowo. Powstaje dzięki ciężkiej pracy, odwadze w dążeniu do celów i nieposkromionej woli zwycięstwa. I właśnie dlatego wspólne świętowanie tego sukcesu jest tak ważne. Nasza historia pokazuje bowiem, że to właśnie ludzie, dzięki swojej pasji i radości z osiągania wyników, sprawiają, że ta droga jest możliwa.