„INSPIRACJA NIE JEST DROGĄ JEDNOKIERUNKOWĄ“

Pani Heitger, jakie znaczenie ma inspiracja dla sukcesu firmy?

Barbara Heitger To zależy od tego, jak rozumiemy inspirację. Jest ona bardzo ważna, jeżeli prowadzi do dużego zaangażowania. Czyli wtedy, jeżeli zapewnia wewnętrzną gotowość do trwałego angażowania się w coś z pełną mocą. Jeżeli natomiast inspiracja jest czymś chwilowym, to jest to tylko słomiany zapał – a to jest zdecydowanie za mało. W obu przypadkach należy jednak pamiętać, że inspiracja nie pojawia się jak na zawołanie.

Ale?

Podobnie jak zarządzanie, inspiracja jest zawsze „procesem relacyjnym”. To działa tak tylko w przypadku współpracy między osobą, która inspiruje, a osobą, która chce dać się zainspirować. Ważne jest również to, że inspiracja to nie jest jednokierunkowy proces, który przebiega od góry do dołu. W każdej firmie są także pracownicy, którzy potrafią zainspirować swoich kolegów aż do samej góry.

Inspiracja i motywacja muszą jednak pochodzić głównie od najwyższego kierownictwa.

Oczywiście jednym z wymagań wobec kadry kierowniczej jest umiejętność motywowania i inspirowania swoich zespołów. W tym celu muszą najpierw umieć wiarygodnie przekazywać cel działalności przedsiębiorstwa. Dlaczego ta firma w ogóle istnieje?

Jakie ma cele? Dlaczego warto angażować się w realizację tych celów? I jaką rolę odgrywają w tym poszczególne zadania i stanowiska? Jak można kształtować procesy i kulturę współpracy w taki sposób, aby były one inspirujące? Jeżeli odpowiedzi na te pytania są pozytywne, a pracownicy się z nimi identyfikują, to znaczy, że istnieją podstawy do inspiracji i motywacji. W rzeczywisty sposób można je osiągnąć dopiero wtedy, kiedy powstaje pozytywne poczucie wspólnoty, pojawia się „my” i gdy dochodzi do tego świadomość, że można wnieść pozytywny wkład. Tylko jeden z tych aspektów nie wystarczy.

Co muszą zaoferować osoby zarządzające, aby ich przekaz był skuteczny, a pracownicy angażowali się w pracę?

Teraźniejszość jest zawsze punktem styku obrazów dotyczących własnej historii i przyszłości przedsiębiorstwa. Obraz historii pokazuje, kim jesteśmy, co nam się udało i na czym możemy się oprzeć. Musi być zgodny z rzeczywistością, w przeciwnym razie traci swoją siłę. Tylko w ten sposób można nakreślić wiarygodną wizję przyszłości: z jasno określonymi wyzwaniami, atrakcyjnymi celami, krokami prowadzącymi do ich osiągnięcia oraz perspektywą wspólnego sukcesu i uznania.

Jednak nawet najlepszy obraz nie ma mocy, jeżeli pracownicy nie będą się angażować. I może szybko zakończyć się niepowodzeniem, jeżeli rola, z której się wywodzi, nie ma siły przebicia. Na przykład stanowisko eksperta ds. zrównoważonego rozwoju w firmie, która traktuje tę funkcję jedynie jako pozory.

Przedstawmy to na przykładzie -Progroup. Jürgen Heindl zawsze stawiał sobie bardzo ambitne cele i udało mu się wzbudzić ogromne zaangażowanie wśród pracowników. Udało mu się to, ponieważ potrafił ich porwać, przekonać, że razem mogą osiągnąć coś wielkiego. Był uosobieniem postawy „damy radę” i w 100 procentach się za nią opowiadał. Ponadto nie twierdził, że wie wszystko. Wręcz przeciwnie, zawsze chciał dokładnie wiedzieć od pracowników, jak coś działa. To zainteresowanie w połączeniu z empatią i wysokim uznaniem dla swojego zespołu sprawiły, że stał się wzorem do naśladowania.

Jednak nie każda firma ma takiego motywatora i inspiratora.

To się zgadza. Również w przypadku firmy takiej, jak Progroup, powyżej pewnej wielkości nie jest to już wystarczające. Odpowiedzialność w coraz większym stopniu przesuwa się na kierownictwo, zespoły zarządzające i ich współpracę. Decydujące znaczenie ma to, jak kierują, jak podejmują decyzje i w jaki sposób angażują innych. Odejście od modelu zarządzania opartego na jednej osobie na rzecz systematycznego podejścia do procesów wyznaczania celów i podejmowania decyzji wymaga rozłożenia odpowiedzialności na wiele osób. Jest to trudne zadanie, ponieważ wszyscy zaangażowani muszą się na nowo zorientować, współpracować ze sobą i w pewnym sensie zawrzeć nowe umowy. Potrzebne są systemy wyznaczania celów, sterowania i zarządzania. Osoby zajmujące stanowiska kierownicze muszą również przejąć część odpowiedzialności za wzmacnianie pozycji pracowników. W tej fazie znajduje się obecnie także Progroup. Nowe kierownictwo podchodzi do tej zmiany, dodatkowo utrudnionej przez niepewną sytuację rynkową, w bardzo przejrzysty, skoncentrowany i rozważny sposób.

Jeżeli odpowiedzialność ma być rozłożona na kilka osób, trzeba również znaleźć odpowiednich ludzi. Jak stworzyć odpowiednią politykę kadrową?

Nie tylko kierownictwo najwyższego szczebla, lecz także dział kadr odgrywa tutaj kluczową rolę, ponieważ błędy w obsadzaniu stanowisk kierowniczych mają najwyższą cenę. Dlatego też należy nie tylko wspólnie opracować zadania i obowiązki danego stanowiska oraz określić odpowiednie umiejętności. Równie ważna jest ocena przydatności kandydatów pod względem ich dopasowania kulturowego do konkretnego środowiska firmy. Jeżeli dana osoba pochodzi spoza organizacji, niezbędne jest staranne wdrożenie. Chodzi tu o to, aby nowy pracownik mógł optymalnie wykorzystać swoje doświadczenie, a także otrzymał wsparcie w szybkim zrozumieniu specyfiki przedsiębiorstwa i produktywnym dostosowaniu się do niej. W ten sposób powstaje prawdziwa wartość dodana dla obu stron.

To brzmi jak coś bardzo skomplikowanego. Czy nie lepiej jest rozwijać własnych pracowników?

Oba te podejścia są wartościowe. Istnieją badania, które pokazują, że szczególnie skuteczne firmy mają dużo stanowisk kierowniczych obsadzonych przez osoby z wewnątrz firmy. Dużą zaletą jest to, że ludzie znają już firmę, jej historię i kulturę, cele, zadania i pracowników. Jednak nie zawsze eksperci merytoryczni są również najlepszymi liderami. Do pełnienia funkcji kierowniczych najlepiej nadają się pracownicy, którzy działają jak menedżerowie, mimo że nimi nie są. Są to osoby, które myślą jak przedsiębiorcy i wykraczają poza ramy swoich obowiązków służbowych.

Jak można ich wprowadzić w nowe zadanie, jakim jest „kierowanie”?

Warsztaty i seminaria to dobry początek. Jednak: umiejętności przywódcze nabywa się przede wszystkim w prawdziwym życiu. Daj ludziom zadanie, które sprawi, że poczują: teraz to się liczy. Odpowiedzialność, która jest wystarczająco duża, aby stanowić wyzwanie, i na tyle jasno określona, aby umożliwić dostrzeganie sukcesów. Dobra równowaga między wyzwaniami, wsparciem i ciągłą informacją zwrotną pomaga krok po kroku rozwijać umiejętności przywódcze.

Ważne jest również świadome kształtowanie ewentualnej zmiany roli: przejście od kolegi do szefa oznacza odczuwalną zmianę relacji. Kto nie docenia tego wyzwania, ryzykuje napięcia. Jednak ci, którzy potrafią wykorzystać swoją wiedzę i doświadczenie, aby jasno i sensownie rozdzielić zadania i wydobyć z zespołu to, co najlepsze, znacznie wzmacniają swoją pozycję. Takie osoby cieczą się akceptacją i kompetencjami, na które kandydaci z zewnątrz muszą najpierw ciężko zapracować.