Maximilian Heindl, que représente pour vous l’arrivée de votre frère au directoire de Progroup ?

Maximilian Heindl : Elle exprime notre engagement clair dans l’orientation sur le long terme de Progroup en tant qu’entreprise familiale. Nous entendons élargir notre rôle de leader en termes de technologie et d’innovation dans la branche, nous ambitionnons de poursuivre nos objectifs de croissance et de durabilité, et ainsi d’améliorer davantage encore notre compétitivité. Notre père l’a toujours exposé par sa formulation « Consolider Progroup en vue de la prise en main par les petits-enfants ». Voilà un adage qui explicite clairement vers quoi l’avenir doit être orienté dans toutes nos décisions.

Vinzenz Heindl, dans quelle mesure votre entrée en qualité de Chief Sales Officer (CSO) constitue aussi un signe adressé aux clients ?

Vinzenz Heindl : Le développement futur des relations avec les clients a une très grande importance stratégique pour nous. Nous sommes conscients que nous ne pouvons continuer de croître qu’avec nos clients. Pour cela, nous devons miser le plus possible sur la « Power of Cooperation ». L’élargissement du comité directeur par le poste de Chief Sales Officer et par l’extension inhérente d’un domaine de compétence axé sur les clients ne peut donc être qu’évident. En outre, mon arrivée au sein du directoire envoie un signal de plus qui montre que la famille soutient pleinement et résolument l’entreprise, sa stratégie, ses valeurs et sa culture. Si cela est important, c’est parce qu'une grande part de notre relation avec les clients est fondée depuis des années déjà, voire des décennies, et elle se traduit par un lien personnel étroit.

Est-ce que le principe « Family-to-Family » est réellement un modèle commercial viable au regard de notre avenir ?

VH : Ah oui, clairement. L’engagement et l’implication ainsi que le lien entretenu avec l’entreprise sont inédits dans une société à caractère familial. Cela ne s’applique pas seulement pour les membres de la famille fondatrice mais aussi pour les personnels. Bien sûr, les conditions encadrantes se modifient de part et d’autre au fil du temps. Il en est de même pour un grand nombre de nos clients, qui par exemple sont eux aussi dans une situation de changement de génération. L’idée de base dans l’approche du principe Family-to-Family demeure cependant inchangée car elle est fermement ancrée dans l’ADN de ces entreprises. Il est question de liens personnels étroits, de coopération partenariale sur un pied d’égalité, ainsi que de fiabilité et d’engagement dans les relations d’affaires. C’est cette base que nous voulons étendre pour faire évoluer notre activité familiale.

MH : Ensemble, nous y arriverons bien. Nous connaissons tous les deux les opportunités et les défis inhérents à une entreprise depuis notre plus jeune âge. En tant que responsable en charge de la Professionals Academy, Vinzenz a su acquérir une très fine connaissance de la branche et une profonde compréhension du marché. Il était et demeure dans un dialogue constant avec les représentants d’autres familles d’entrepreneurs dans notre branche, peu importante la génération à laquelle ils appartiennent. Grâce à l’échange continu avec eux, il connaît très bien les défis auxquels ils sont exposés ainsi que leurs souhaits. Et c’est précisément cet angle axé sur les clients qu’il apporte à notre activité au sein du directoire. Nous en profitons d’ores et déjà. Par ailleurs, Vinzenz dispose de la capacité d’organiser de façon clairvoyante et exhaustive les relations avec les clients. Il bénéficie également d’une formation transdisciplinaire en philosophie et en psychologie.

Vinzenz, quels objectifs vous êtes-vous fixés pour la première année au sein du directoire de Progroup ?

VH : À court et moyen terme, je vais mettre à l’épreuve nos structures et activités de distribution de même que les systèmes de pilotage en coopération avec les collègues de la vente. Qu’est-ce qui a fonctionné, et que ­pouvons-nous améliorer ?
Nous ne manquerons pas d'en tirer des enseignements précieux qui nous permettront d’identifier de nouvelles opportunités commerciales et méthodes de vente afin de façonner le marché à l’avenir. Mon but, à moyen et long termes, est d’instaurer une véritable culture de l’innovation dans l’entreprise. Pour y parvenir, nous devons tester de nouvelles approches et méthodes de vente, mais aussi revoir en permanence notre structure clientèle et notre portefeuille de produits et les adapter aux exigences actuelles.

Ça ressemble à une réorientation de la distribution.

MH : Pas du tout. Il s’agit d’un développement consécutif de nos activités de vente existantes, dont nous discutons depuis longtemps au sein de la direction et avec nos collègues commerciaux et que nous avons commencé il y a quelque temps déjà. Grâce à la venue de Vinzenz, ce processus reçoit un push supplémentaire.

Quels effets aura pour vous ce ­renfort dans l’équipe ?

MH : Je n’y vois que des avantages. Tout d’abord, je peux désormais me consacrer plus fortement à mes tâches cruciales en tant que CEO. C’est là clairement le développement continu de la stratégie et de la technologie de l’entreprise. Ensuite, nous allons renforcer davantage encore nos échanges déjà intenses au niveau opérationnel. Cela mène à une meilleure intégration de la stratégie, de la technologie et de la distribution. Et enfin, l’intégration de Vinzenz assure que nous soyons encore plus présents en tant que famille propriétaire dans notre contact avec les clients. Cela intensifie le lien avec eux et finit par payer dans notre approche au caractère familial. En bref, avec l’arrivée de Vinzenz au directoire, nous pouvons désormais promouvoir encore mieux et encore plus efficacement nos visions.

Quelles sont ces visions, quels sont ces objectifs ?

MH : D’une part, le fait d’accélérer la puissance des nouvelles usines car elles sont la fondation de la future croissance. D’autre part, la numérisation et la mise en réseau des différents services de l’entreprise. Ce qui nous permet de travailler avec encore plus de rendement et d’efficacité. Sans oublier la promotion de l’économie circulaire dans tous nos sites de production. Si nous voulons continuer d’améliorer la performance durable, nous devons nous appuyer systématiquement sur des innovations et des technologies de pointe.

Quel rôle jouent les clients et les partenaires commerciaux dans la réalisation de ces objectifs ?

VH : Un rôle tout à fait décisif. Nous ne produisons pas d’emballages nous-mêmes, et donc ne concurrençons pas nos clients ; raison pour laquelle la réussite de Progroup ne cesse d’être en lien direct avec celle de nos clients. Nous ne les voyons pas « juste » comme des destinataires de nos produits, mais comme des acteurs essentiels du marché. Notre but est et a donc toujours été de collaborer virtuellement avec eux. La tâche la plus importante pour notre futur est de mettre le mieux possible cette « Power of Cooperation » sur les rails.

Qu’est-ce que vous entendez par « Power of Cooperation » ?

VH : Pour moi, la « Power of Cooperation » n’est pas seulement un slogan ou un concept que l’on imagine comme ça sur un coin de table. C’est pour moi une ambition à vivre. Dans ce cas précis, cela signifie que nous entretenons une relation étroite et de confiance avec nos clients. Avec eux, nous développons des solutions commercialisables et compétitives tout au long de la chaîne de valeur. Afin d’appliquer cette forme de « co-création », il nous faut le plus de données valides possibles. Comme les données détaillées de production et de marché que nous fournissons. Ou des informations précieuses sur le marché et les besoins spécifiques des clients finaux que nos partenaires commerciaux peuvent apporter. Si nous exploitons ces données et le savoir-faire de toutes les parties prenantes, si nous en tirons les bonnes conclusions et développons les produits adéquats, alors nous pourrons tous concurrencer les producteurs intégrés de cartons ondulés à armes égales à l’avenir.

MH : D’ailleurs, partout où nous entretenons un parc d’emballages avec nos clients nous constatons que la coopération fonctionne bien. C’est pourquoi nous allons continuer d’appliquer ce concept à l’avenir.

En plus des objectifs de l’entreprise, il existe certainement aussi des objectifs qui vous sont personnels ou des choses qui vous motivent particulièrement. Des exemples ?

VH : L’entreprise fait partie de notre famille et de notre identité. Je suis fier de ce que nous avons accompli, même si je ne veux pas m’en contenter. Je préfère poser mon regard sur le futur. Il convient de continuer de développer ce qui a déjà été réalisé et d’œuvrer en ce sens chaque jour avec entrain et motivation, et justement en collaboration avec les collaborateurs, les clients et les partenaires commerciaux.

MH : Ce qui m’importe, c’est que les générations qui suivront bénéficient d’une bonne perspective d’avenir. À titre personnel, j’ai toujours considéré comme un privilège de réaliser mes propres idées et de pouvoir endosser des responsabilités. C’est ce qui me motive encore aujourd’hui, et c’est ce que je souhaite aussi à mes enfants. Il n’y a rien qui vous procure plus de satisfaction que de motiver des gens à croire en leurs capacités et leurs objectifs, de les soutenir dans le développement de leurs aptitudes et la réalisation de leurs ambitions.

VH : Exactement. Ce qui compte par-dessus tout pour moi, c’est de faire l’expérience de la joie et de la fierté de réussir dans notre entreprise, et de partager ça avec nos collaborateurs. Comme l’a très bien dit Winston Churchill : « Le succès n’est pas définitif, l’échec n’est pas fatal ; ce qui compte, c’est le courage de continuer ». La réussite requiert d’être renouvelée tous les jours. Elle est le fruit d’un travail appliqué, du courage de poursuivre ses objectifs et de la volonté affirmée de gagner. Et c’est précisément pourquoi il est important de célébrer cette réussite collectivement. Comme le montre notre histoire, ce sont les gens qui dégagent la voie du succès grâce à leur passion et leur enthousiasme.