« L’INSPIRATION N’EST PAS UNE VOIE À SENS UNIQUE »

Madame Heitger, dans quelle mesure l’inspiration est-elle importante pour la réussite d’une entreprise ?

Barbara Heitger Cela dépend de ce que l’on entend par inspiration. Ce point est très important du moment qu’il est question d’engagement fort. Du moment qu’elle suscite une disposition personnelle à s’impliquer pleinement et durablement dans quelque chose. En revanche, si l’inspiration ne dure qu’un court moment, elle ne provoque qu’un feu de paille ; ce qui est clairement insuffisant. Dans les deux cas, il est important de comprendre que l’inspiration ne se commande pas d’un simple claquement de doigts.

Qu’en est-il alors ?

À l’instar du leadership, l’inspiration est toujours un « évènement relationnel ». Ce dernier fonctionne uniquement en situation d’interaction entre quelqu’un qui est moteur d’inspiration et quelqu’un qui cherche de l’inspiration. Il est également important de comprendre que l’inspiration n’est pas une voie à sens unique, du haut vers le bas. Dans chaque entreprise, il y a des collaborateurs qui sont à même d’inspirer leurs collègues jusque dans les hautes sphères du management.

Cela dit, l’inspiration et la motivation doivent dans la plus large mesure émaner du management supérieur.

Car bien entendu, cela fait partie du profil d’attribution des cadres de parvenir à motiver et à inspirer leurs équipes. Et pour cela, ils doivent en premier lieu pouvoir faire admettre le bien fondé de l’entreprise de façon crédible. Pourquoi cette entreprise existe-t-elle d’ailleurs ?

Quels objectifs poursuit-elle ? En quoi est-il judicieux de s’impliquer dans ces objectifs ? Et quel est le rôle assigné à chaque tâche ou chaque poste à cet égard ? De quelle manière les processus et la culture de coopération peuvent-ils être conçus en vue d’inspirer ? Si les réponses à ces questions sont affirmatives et si les collaborateurs sont au diapason avec ces réponses, alors cela pose une bonne base pour l’inspiration et la motivation. Mais ces principes ne sont réalisés que s’il en résulte un sentiment communautaire positif, un sens du « nous », et s'ils donnent lieu à l’apport d’une conscience de capacité d’intégration positive. Un seul de ces aspects ne suffit pas.

Qu’est-ce que les cadres doivent proposer pour que leurs communications aient de l’effet et que les collaborateurs y apportent leur adhésion ?

Le présent est toujours à l’intersection des images que l’on a de sa propre histoire et du devenir de l’entreprise. L’imagerie historique montre qui nous sommes, ce que nous avons accomplis et sur quoi nous pouvons bâtir. Elle doit pouvoir se conformer à la réalité, sans quoi elle perd de sa vigueur. Ce n’est qu’ainsi que nous pouvons dessiner un futur qui soit crédible : avec des challenges clairement posés, des objectifs séduisants, la définition d’étapes pour les atteindre, et la perspective d’un succès collectif et probant.

Or même le meilleur dessein demeure sans effet si les collaborateurs ne se sentent pas impliqués. Et l’échec nous pend au nez dès lors que le rôle, qui en est le point de départ, n’a pas la force de s’imposer. Par exemple le poste, au sein d’une entreprise, d’un expert en durabilité qui ne considère sa tâche que comme un cache-misère.

Prenons l’exemple de Progroup. Jürgen Heindl s’est toujours fixé des objectifs très ambitieux et il est parvenu à générer chez les collaborateurs un très haut degré d’engagement. Il y a réussi parce qu'il a été en capacité de les faire adhérer et de les enthousiasmer dans le but de créer quelque chose de grand. Il a incarné une posture de « nous en sommes capables », et il s’y est impliqué à 100 pour cent. De plus, il n’a jamais eu la prétention de tout savoir. Au contraire, il voulait toujours savoir précisément de la part des collaborateurs comment les choses fonctionnent. Cet intérêt porté, couplé avec son empathie et le grande estime qu'il témoigne à son équipe, a fait de lui un modèle à suivre.

Mais pas toutes les entreprises ne disposent d’un tel agent de motivation et d’inspiration.

C’est exact. Et même pour une entreprise comme Progroup, cela ne suffit plus à partir d’une certaine taille. La responsabilité incombe de plus en plus au management, aux équipes de direction et à leur coopération. Ce qui importe avant tout ici, c’est la façon dont ils dirigent, dont ils décident, et dont ils impliquent autrui. Le passage de la figure de proue à une approche plus systématique dans le cadre des processus de définition des objectifs et de prise de décision implique de la responsabilité partagée. Cela a quelque chose d’exigeant dans la mesure où toutes les parties concernées doivent se réaligner, coopérer, et en quelque sorte conclure de nouveaux accords. Cela requiert de déterminer des systèmes de ciblage, de pilotage et de direction. Et les personnes qui occupent des postes de direction doivent alors également assumer une partie de ce pouvoir. Progroup se trouve justement dans une telle phase à l’heure actuelle. La nouvelle direction aborde, de manière très claire, concentrée et prudente, ce changement qui s’avère encore plus délicat dans une situation de marché incertaine.

Si la responsabilité doit être portée par plusieurs postes, il convient également de trouver les personnes adéquates. Comment la bonne politique en matière de personnel peut-elle réussir ?

Pas seulement la direction supérieure, mais aussi les ressources humaines jouent ici un rôle clé car les erreurs de recrutement aux postes de direction coûtent cher. C’est pourquoi il ne s’agit pas seulement de réfléchir aux tâches et aux responsabilités relatives à un poste et d’en déduire les compétences adéquates. Il est tout aussi important d’aborder l’évaluation des aptitudes des candidats en tant que personnes, autrement dit leur « conformité » culturelle à l’environnement spécifique de l’entreprise. Si la personne vient de l’extérieur de l’organisation, il est essentiel de lui assurer une intégration minutieuse. L’objectif ici est que le nouveau collaborateur y joigne le meilleur parti de son expérience, mais aussi qu’il soit accompagné dans la compréhension rapide des spécificités de l’entreprise pour s’y adapter de manière productive. Cela dégage une véritable plus-value pour les deux parties.

Cela a l’air d’être très dispendieux. Ne serait-il pas préférable de former plutôt ses propres collaborateurs ?

Les deux démarches sont précieuses. Il existe en effet des études à partir desquelles notamment des entreprises performantes ont pourvu un grand nombre de postes de directions en interne. L’insigne avantage est que les gens connaissent déjà l’entreprise, son histoire et sa culture, ses objectifs, ses missions et ses personnels. Mais les experts techniques ne sont pas toujours les meilleurs dirigeants. Les collaborateurs les plus adéquats pour occuper de telles fonctions de direction sont ceux qui agissent comme des cadres sans en être. Ce sont des personnes qui pensent l’entreprise, et qui sont capables de voir au-delà des limites de leur propre domaine de compétence.

Comment parvient-on à leur faire assimiler la nouvelle tâche de « direction » ?

Les ateliers et les séminaires sont une bonne amorce. Cela dit, le leadership s’apprend avant tout sur le terrain. Accordez à des gens une mission grâce à laquelle ils sentent que ça paie. Une responsabilité qui soit suffisamment grande pour constituer un défi, et suffisamment claire pour rendre les succès visibles. Le bon équilibre entre challenge, soutien et feedback en continu permet de s’approprier progressivement la qualité de leadership.