Vom Einzelunternehmen zum Ökosystem: Die Zukunft ist vernetzt

Herr Heindl, wenn Sie auf Ihren unternehmerischen Weg zurückblicken: Gab es einen Moment, der Ihre Sicht auf das Unternehmertum grundlegend verändert hat bis hin zu der Idee ein ganzes Ökosystem zu gestalten?

Jürgen Heindl: Zwei Erfahrungen haben maßgeblich dazu beigetragen. Die erste liegt noch vor Gründung von Progroup. Damals arbeitete ich in leitender Position bei einem internationalen Konzern. Dort fiel häufig der Begriff des „angestellten Unternehmers“. Für mich war das immer ein Widerspruch. Unternehmertum bedeutet Verantwortung, Freiheit und eigenes Risiko. Das sind Dinge, die man nicht delegieren kann. Diese Erkenntnis hat meinen Entschluss bestärkt, selbst ein Unternehmen zu gründen. Die zweite wichtige Erkenntnis entwickelte sich mit unserem Geschäftsmodell. Progroup hat von Anfang an auf enge Partnerschaften mit ihren Kunden gesetzt. Daraus sind über viele Jahre stabile, vertrauensvolle Kooperationen entstanden. Aus diesen Erfahrungen ergab sich für mich die Frage: Wie gelingt es, dass Familienunternehmen nicht nur mit Progroup zusammenarbeiten, sondern auch untereinander? Genau an dieser Stelle beginnt der Gedanke eines ­Ökosystems.

Was bedeutet das konkret?

Wir erleben in vielen Branchen eine zunehmende Marktkonsolidierung. Für mittelständische Familienunternehmen bedeutet das häufig, dass sie irgendwann vor der Entscheidung stehen: Verkaufen wir unser Unternehmen, oder finden wir einen anderen Weg? Genau hier setzt der Gedanke des Ökosystems an. Statt Unternehmen in immer größere Konzernstrukturen zu integrieren, schaffen wir die Möglichkeit, dass sie eigenständig bleiben und enger zusammenarbeiten. Jeder bleibt selbstständig, aber gemeinsam entsteht eine Stärke, die keiner allein erreichen könnte. So können Unternehmen Wissen teilen, Kapazitäten besser nutzen und auch größere, internationale Kunden bedienen, deren Anforderungen für einen einzelnen Mittelständler oft kaum zu bewältigen wären. Es entsteht ein leistungsfähiges Netzwerk, das in vielen Bereichen wie ein großer Unternehmensverbund agieren kann, ohne die Eigenständigkeit der einzelnen Familienunternehmen aufzugeben.

Sie beschreiben die JH Holding als „Active Owner“ und „Enabler“. Was steckt hinter diesen Begriffen?

„Active Owner“ bedeutet zunächst, dass wir eine aktive Unternehmerfamilie sind und keine Investorenfamilie. Meine Söhne tragen heute im Vorstand von Progroup Verantwortung, ich konzentriere mich auf die Weiterentwicklung des Ökosystems innerhalb der Holding. Uns verbindet, dass wir unternehmerisch handeln und langfristig denken. Die Aufgabe der Holding ist dabei vor allem die eines Enablers: Wir wollen Unternehmer nicht steuern oder ersetzen. Wir möchten ihnen durch Wissen, Erfahrung und Netzwerke Möglichkeiten eröffnen. Dort, wo es sinnvoll ist, helfen wir dabei, passende Strukturen zu schaffen oder mit Kapital zu unterstützen. Am Ende entscheidet aber jedes Unternehmen selbst, welche Angebote es nutzt.

Sie wollen die Unabhängigkeit mittelständischer Familienunternehmen stärken und gleichzeitig ein eng vernetztes System schaffen. Wie begegnen Sie der Sorge vieler Unternehmer, dass Kooperation auch Verlust von Eigenständigkeit bedeutet?

Autonomie ist für Unternehmer ein enorm hoher Wert. Deshalb funktioniert Kooperation nur dann, wenn sie einen echten Mehrwert schafft. Ich vergleiche das gerne mit einem EU-Beitritt. Jeder Mitgliedstaat gibt einen kleinen Teil seiner Unabhängigkeit auf, weil er sich von der Gemeinschaft einen größeren Nutzen verspricht. Genauso verstehen wir unser Ökosystem: Niemand soll seine unternehmerische Freiheit verlieren. Wir wollen sogar zusätzliche Freiheitsgrade schaffen. Deshalb stellen wir kein geschlossenes System auf, in das Unternehmen eintreten müssen. Wir schaffen eine Plattform, die sie aus eigenem Interesse nutzen können. Wer darin Vorteile erkennt, wird sie nutzen und trotzdem ein selbstständiger Unternehmer bleiben.

Warum wird ein solches Netzwerk ­gerade jetzt wichtiger?

Weil sich die Rahmenbedingungen verändern. Unsere Branche erlebt wie viele andere Industrien eine zunehmende Konsolidierung. Gleichzeitig wachsen die Anforderungen durch Digitalisierung, Künstliche Intelligenz und datenbasierte Geschäftsmodelle. Große Unternehmensgruppen können dafür umfangreiche Strukturen aufbauen. Für mittelständische Familienunternehmen ist das deutlich schwieriger. Unser Ökosystem soll in diesem Spannungsfeld Unternehmen nicht vereinheitlichen, sondern ermöglicht ihnen Zugang zu Wissen, Erfahrungen und gemeinsamen Lösungen.

Sie investieren bewusst nicht in ­Kon­trollmehrheiten. Im vergangenen Jahr wurde die Evergreen Stiftung ­gegründet. Welche Rolle spielt sie bei Ihrer Idee?

Unser Ziel ist nicht, Unternehmen zu übernehmen. Unser Ziel ist es, ihre Selbstständigkeit langfristig zu erhalten. Familienunternehmen prägen mit ihrer Identität, ihrer regionalen Verwurzelung und ihrem Unternehmergeist den europäischen Mittelstand. Diese Vielfalt möchten wir stärken. Die Evergreen Stiftung kann eine Lösung für den besonderen Fall ‚Unternehmensnachfolge‘ sein. Wenn es innerhalb einer Unternehmerfamilie keine Nachfolge gibt, bleibt häufig nur der Verkauf an einen Konzern oder Finanzinvestor. Die Stiftung eröffnet hier eine Alternative. Sie kann Unternehmen langfristig begleiten und ihnen ermöglichen, Teil des Ökosystems zu bleiben. Das ist bei der Poprawa P.S.A. in Polen gelungen, wo die Stiftung 75,1 % Anteile hält, das Unternehmen aber weiterhin völlig unabhängig mit dem Managementteam vor Ort agiert.

Wie kann Zusammenarbeit zwischen unabhängigen Unternehmern gelingen und was macht eine funktionierende Kooperation aus?

Jede funktionierende Kooperation braucht gemeinsame Ziele, klare Regeln und Vertrauen. Die vertikale Zusammenarbeit zwischen Lieferanten und Kunde ist heute selbstverständlich. Horizontale Kooperation zwischen unabhängigen Familienunternehmen dagegen muss erst entstehen. Dafür braucht es Transparenz, gegenseitiges Verständnis und den Willen, voneinander zu lernen. Eine wichtige Rolle spielt dabei der Austausch von Best Practices. Viele Unternehmen lösen ähnliche Aufgaben oder Probleme, ohne voneinander zu wissen. Wenn solche Erfahrungen zusammengeführt werden, entsteht ein Nutzen für alle Beteiligten. Selbstverständlich muss sich das innerhalb klarer rechtlicher und wettbewerblicher Grenzen abspielen.

Woran werden Sie in zehn Jahren ­erkennen, dass Ihre Idee erfolgreich war?

Nicht an der Größe des Netzwerks, sondern an seiner Qualität. Erfolgreich ist das Ökosystem dann, wenn viele Familienunternehmen aktiv zusammenarbeiten, erfolgreich Aufträge akquirieren, die sie alleine nicht bearbeiten könnten und so gemeinsam stärker werden. Wenn Unternehmen durch den Austausch und die gegenseitige Unterstützung ihre Selbstständigkeit sichern, ihre Wettbewerbsfähigkeit stärken und die Vielfalt des Mittelstands erhalten bleibt. Genau darin liegt für mich die Zukunft familiengeprägten Unternehmertums.