„INSPIRATION IST KEINE EINBAHNSTRASSE“

Frau Heitger, wie wichtig ist das Thema Inspiration für den Erfolg eines Unternehmens?

Barbara Heitger: Das hängt davon ab, was man unter Inspiration versteht. Sie ist sehr wichtig, wenn sie zu einem großen Commitment führt. Wenn sie also für eine innere Bereitschaft sorgt, sich mit voller Kraft dauerhaft für etwas einzusetzen. Wenn Inspiration dagegen etwas Momenthaftes ist, dann entfacht sie nur ein Strohfeuer – und das ist deutlich zu wenig. In beiden Fällen ist aber wichtig zu wissen, dass sich ­Inspiration nicht auf Knopfdruck machen lässt.

Sondern?

Wie Führung ist Inspiration immer ein „Beziehungsgeschehen“. Es funktioniert nur im Zusammenspiel zwischen jemandem der inspiriert und jemandem, der sich inspirieren lassen möchte. Wichtig ist auch, dass es sich bei Inspiration nicht um eine Einbahnstraße von oben nach unten handelt. Es gibt in jedem Unternehmen auch Mitarbeiter, die ihre Kollegen bis hinauf ins Topmanagement inspirieren können.

Dennoch müssen Inspiration und Motivation doch überwiegend vom Topmanagement ausgehen.

Natürlich gehört es zum Anforderungs­profil von Führungskräften, dass sie es schaffen, ihre Teams zu motivieren und zu inspirieren. Dazu müssen sie zunächst den Zweck des Unternehmens glaubhaft vermitteln können. Warum gibt es dieses Unternehmen überhaupt?

Welche Ziele verfolgt es? Warum ist es sinnvoll, sich für diese Ziele einzusetzen? Und welche Rolle spielt die jeweilige Aufgabe und Position dabei? Wie können Prozesse und Kultur der Zusammenarbeit so gestaltet werden, dass sie inspirieren? Wenn die Antworten auf diese Fragen positiv ausfallen und die Mitarbeiter sich in diesen Antworten wiederfinden, dann ist die Grundlage für Inspiration und Motivation gelegt. Wirklich erreicht werden sie jedoch erst, wenn daraus ein positives Gemeinschaftsgefühl entsteht, es ein „Wir“ gibt und das Bewusstsein, sich positiv einbringen zu können, hinzukommt. Einer dieser Aspekte allein reicht nicht aus.

Was müssen Führungskräfte anbieten, damit ihre Botschaften wirken und Mitarbeitende sich engagiert einbringen?

Die Gegenwart ist immer die Schnittstelle zwischen den Bildern über die eigene Geschichte und Zukunft des Unternehmens. Das Geschichtsbild zeigt, wer wir sind, was uns gelungen ist und worauf wir aufbauen können. Es muss der Realität standhalten, sonst verliert es Kraft. Nur so lässt sich ein Zukunftsbild zeichnen, das glaubwürdig ist: mit klaren Herausforderungen, ansprechenden Zielen, den Schritten dorthin und der Aussicht auf gemeinsamen Erfolg und dessen Anerkennung.

Doch selbst das beste Bild bleibt ­wirkungslos, wenn die Mitarbeiter
sich nicht darauf einlassen.

Und es kann schnell scheitern, wenn die Rolle, aus der gestaltet wird, keine Durch­setzungskraft hat. Etwa die Stelle eines Nachhaltigkeitsexperten in einem Unternehmen, das diese Position nur als Feigenblatt versteht.

Nehmen wir das Beispiel Progroup. Jürgen Heindl hat sich immer sehr ambitionierte Ziele gesetzt und er hat es geschafft, ein sehr hohes Commitment bei den Mitarbeitern zu erzeugen. Das ist ihm gelungen, weil er sie mitreißen, sie überzeugen konnte, gemeinsam etwas Großes zu erreichen. Er hat eine „Wir-schaffen-das-Haltung“ verkörpert und ist zu 100 Prozent dafür eingestanden. Darüber hinaus hat er für sich nicht in Anspruch genommen, alles zu wissen. Im Gegenteil, er wollte von den Mitarbeitern immer genau wissen, wie etwas funktioniert. Dieses Interesse gepaart mit seiner Empathie und der hohen Wertschätzung für sein Team haben ihn zum Vorbild gemacht.

Aber nicht jedes Unternehmen hat einen solchen Motivator und Inspirator.

Das stimmt. Und auch bei einem Unternehmen wie ­Progroup reicht das ab einer gewissen Größe nicht mehr aus. Die Verantwortung verschiebt sich zunehmend zum Management, zu den Leitungsteams und ihrer Zusammenarbeit. Entscheidend ist, wie sie führen, wie sie entscheiden und wie sie andere einbinden. Der Schritt weg von einer Leitfigur hin zu einem systematischen Vorgehen in Ziel- und Entscheidungsprozessen erfordert verteilte Verantwortung. Das ist anspruchsvoll, denn alle Beteiligten müssen sich neu ausrichten, miteinander kooperieren und gewissermaßen neue Verträge schließen. Es braucht Ziel-, Steuerungs- und Führungs­systeme, und die Personen, die Führungspositionen besetzen, müssen dann auch einen Teil des Empowerments übernehmen. In dieser Phase steckt derzeit auch Progroup. Das neue Management packt diesen Wandel, der durch ein unsicheres Marktumfeld zusätzlich erschwert wird, sehr klar, fokussiert und umsichtig an.

Wenn die Verantwortung auf mehrere Schultern verteilt werden soll, müssen auch die passenden Leute gefunden werden. Wie gelingt die richtige Personalpolitik?

Nicht nur dem Topmanagement, auch der Personalabteilung kommt da eine zentrale Bedeutung zu, denn Fehler bei der Besetzung von Führungs­positionen haben den höchsten Preis. Daher müssen nicht nur die Aufgaben und die Verantwortung einer Stelle gemeinsam erarbeitet und die richtigen Skills abgeleitet werden. Ebenso wichtig ist es, die Prüfung der menschlichen Eignung von Bewerbern, den kulturellen „Fit“ der Person zu dem konkreten Unternehmensumfeld zu adressieren. Kommt die Person von außerhalb der Organisation, dann ist ein sorgfältiges Onboarding unverzichtbar. Hier geht es darum, dass der neue Mitarbeiter seine Erfahrungen optimal einbringt, aber auch darin unterstützt wird, die Besonderheiten des Unternehmens schnell zu verstehen und daran produktiv anzudocken. So entsteht ein echter Mehrwert für beide Seiten.

Das klingt sehr aufwendig. Ist es da nicht besser, eigene Mitarbeiter weiterzuentwickeln?

Beides ist wertvoll. Tatsächlich gibt es Untersuchungen, wonach besonders erfolgreiche Unternehmen besonders viele Führungspositionen von innen besetzt haben. Der große Vorteil ist, dass die Leute dann das Unternehmen, seine Geschichte und Kultur, seine Ziele, Aufgaben und Menschen schon kennen. Aber nicht immer sind die fachlichen Experten auch die besten Leader. Besonders geeignet für Leitungsfunktionen sind Mitarbeiter, die wie eine Führungskraft agieren, ohne eine zu sein. Das sind Personen, die unternehmerisch denken und über den Tellerrand ihres eigenen Aufgabenbereichs hinausschauen und agieren.

Wie kann man sie an die neue Aufgabe „Führung“ heranführen?

Workshops und Seminare sind ein guter Anfang. Aber: Führung lernt man vor allem im echten Leben. Geben Sie Menschen eine Aufgabe, bei der sie spüren: Jetzt zählt es. Eine Verantwortung, die groß genug ist, um herausfordernd zu sein, und klar genug, um Erfolge sichtbar zu machen. Eine gute Balance von Herausforderung, Unterstützung und kontinuierlichem Feedback hilft, Schritt für Schritt in Führung hineinzuwachsen.

Wichtig ist auch, einen etwaigen Rollenwechsel bewusst zu gestalten: Vom Kollegen zum Chef zu werden heißt, dass sich Beziehungen verändern, und zwar spürbar. Wer diese Herausforderung unterschätzt, riskiert Spannungen. Wer es aber schafft, sein Wissen und seine ­Erfahrung zu nutzen, um Aufgaben klar und sinnvoll zu verteilen und das Beste aus dem Team heraus­zuholen, wird deutlich gestärkt. Er ­verfügt über die Akzeptanz und Kompetenzzuweisung, die sich ­Kandidaten von außen erst hart erarbeiten müssen.