Mit dem Einstieg von Vinzenz Heindl als Chief Sales Officer in den Vorstand ist die nächste Generation der Gründerfamilie nun vollständig an der Unternehmensspitze von Progroup vertreten. Im Interview sprechen die Brüder Maximilian Heindl und Vinzenz Heindl über ihre Aufgabenteilung, ihre Visionen für das Unternehmen und über den hohen Stellenwert des Family- to-Family-Geschäftsmodells für den Erfolg von Progroup.

Maximilian Heindl, was bedeutet der Einstieg Ihres Bruders in den Vorstand von Progroup für Sie?

Maximilian Heindl: Er ist Ausdruck unseres klaren Bekenntnisses zur langfristigen Ausrichtung von Progroup als Familienunternehmen. Wir wollen unsere Rolle als Technologie- und Innovationsführer in der Branche ausbauen, uns weiterhin ambitionierte Wachstums- und Nachhaltigkeitsziele setzen und unsere Wettbewerbsfähigkeit dadurch weiter verbessern. Unser Vater hat das immer mit der Formulierung „Progroup enkelsicher machen“ beschrieben. Ein Motto, das prägnant erklärt, worum es auch in Zukunft bei allen unseren Entscheidungen gehen wird.

Vinzenz Heindl, inwiefern ist Ihr Einstieg als Chief Sales Officer (CSO) auch ein Signal an die Kunden?

Vinzenz Heindl: Die Weiterentwicklung der Kundenbeziehungen hat für uns eine sehr hohe strategische Bedeutung. Uns ist bewusst, dass wir nur gemeinsam mit unseren Kunden erfolgreich wachsen können. Dazu müssen wir die „Power of Cooperation“ bestmöglich nutzen. Die Erweiterung des Vorstands um die Position des Chief Sales Officer und der damit verbundene Aufbau eines kundenfokussierten Kompetenzbereichs ist daher nur folgerichtig. Darüber hinaus sendet mein Einstieg in den Vorstand auch ein weiteres Signal dafür, dass die Familie zuverlässig hinter dem Unternehmen, seiner Strategie, seinen Werten und seiner Kultur steht. Das ist wichtig, weil viele unserer Kundenbeziehungen schon seit Jahren oder Jahrzehnten bestehen und von einer engen persönlichen Verbundenheit geprägt sind.

Ist Family-to-Family mit Blick auf die Zukunft tatsächlich noch ein tragfähiges Geschäftsmodell?

VH: Ja, auf jeden Fall. Das Engagement und Commitment sowie die Bindung zum Unternehmen sind in einem Familienunternehmen einzigartig. Das gilt nicht nur für die Mitglieder der Eigentümerfamilie, sondern auch für die Mitarbeitenden. Klar verändern sich auf beiden Seiten die Rahmenbedingungen im Laufe der Zeit. Das gilt auch für viele unserer Kunden, bei denen zum Beispiel ebenfalls ein Generationenwechsel ansteht. Der Grundgedanke des Family-to-Family-Ansatzes bleibt aber unverändert und ist in der DNA dieser Unternehmen fest verankert. Es geht um enge persönliche Verbindungen, eine partnerschaftliche Zusammenarbeit auf Augenhöhe und um Zuverlässigkeit und Verbindlichkeit in den Geschäftsbeziehungen. Auf diesem Fundament wollen wir aufbauen und das Family-to-Family-Geschäft weiterentwickeln.

MH: Gemeinsam werden wir das auch schaffen. Die Chancen und Herausforderungen eines Familienunternehmens kennen wir beide von klein auf. Als Geschäftsführer der Professionals Academy hat Vinzenz sich eine sehr gute Branchenkenntnis und ein umfassendes Marktverständnis erarbeitet. Er war und ist im ständigen Dialog mit den Vertretern anderer Unternehmerfamilien unserer Branche, egal welcher Generation sie angehören. Durch den permanenten Austausch mit ihnen kennt er deren Herausforderungen und Wünsche sehr gut. Und genau diese Kundenperspektive bringt er in unsere Vorstandsarbeit ein. Davon profitieren wir schon jetzt. Darüber hinaus verfügt Vinzenz über die Fähigkeit, die Beziehungen zu den Kunden mit Weitsicht und Tiefgang zu gestalten. Dabei profitiert er auch von seiner interdisziplinären Ausbildung in den Bereichen Philosophie und Psychologie.

Vinzenz, welche Ziele haben Sie sich für das erste Jahr im ­Progroup-Vorstand gesetzt?

VH: Kurz- und mittelfristig werde ich mit den Sales-Kollegen unsere Vertriebsstrukturen, Vertriebsaktivitäten und Steuerungssysteme auf den Prüfstand stellen. Was hat funktioniert und was können wir besser machen? Da wird es sicherlich einige wertvolle Erkenntnisse geben. Sie werden uns helfen, neue Geschäftschancen und Sales-Methoden zu identifizieren, mit denen wir den Markt auch in Zukunft erfolgreich gestalten können. Mittel- und langfristig ist es mein Ziel, eine echte Innovationskultur im Vertrieb zu etablieren. Dazu müssen wir neue Vertriebsansätze und -methoden ausprobieren, aber auch unsere Kundenstruktur und unser Produktportfolio permanent überprüfen und an die aktuellen Anforderungen anpassen.

Das klingt nach einer Neuausrichtung des Vertriebs?

MH: Keineswegs. Es ist eine Weiterentwicklung unserer bisherigen Vertriebsaktivitäten, über die wir innerhalb der Unternehmensführung und mit den Vertriebskollegen schon lange sprechen und die wir schon vor einiger Zeit begonnen haben. Mit der Berufung von Vinzenz bekommt dieser Prozess nun zusätzlich Schub.

Welche Auswirkungen wird die ­Neuaufstellung für Sie haben?

MH: Ich sehe nur Vorteile. Erstens kann ich mich jetzt stärker auf die Kernaufgabe als CEO konzentrieren. Das ist ganz klar die strategische und technologische Weiterentwicklung des Unternehmens. Zweitens werden wir unseren ohnehin schon intensiven Austausch auch auf operativer Ebene noch verstärken. Das führt zu einer besseren Verzahnung von Strategie, Technologie und Vertrieb. Und drittens sorgt die Einbindung von Vinzenz dafür, dass wir als ­Eigentümerfamilie im Kontakt mit den Kunden noch ­präsenter sind. Das stärkt die Kunden­bindung und zahlt auf unseren Family-to-Family-Ansatz ein. Kurzum: Durch den Einstieg von Vinzenz in den Vorstand können wir unsere ­Visionen jetzt noch besser und effektiver vorantreiben.

Welche Visionen und Ziele sind das?

MH: Zum einen das Hochlaufen der neuen Werke zu beschleunigen, denn sie sind das Fundament für weiteres Wachstum. Zum anderen die Digitalisierung und Vernetzung der unterschiedlichen Bereiche des Unternehmens zu verbessern. So können wir noch produktiver und effizienter arbeiten. Und nicht zu vergessen das Vorantreiben der Kreislaufwirtschaft an allen unseren Standorten.

Wir wollen die nachhaltige Performance weiter verbessern und dazu setzen wir konsequent auf Innovationen und State-of-the-Art-Technologien.

Welche Rolle spielen Kunden und Geschäftspartner für die Erreichung dieser Ziele?

VH: Eine ganz entscheidende Rolle. Da wir selbst keine Verpackungen produzieren und deshalb auch nicht in Wettbewerb zu unseren Kunden treten, steht der Erfolg von Progroup immer in direktem Zusammenhang mit dem Erfolg unserer Kunden. Wir sehen sie daher nicht „nur“ als Abnehmer unserer Produkte, sondern als wichtige Mitgestalter des Marktes. Unser Ziel war und ist deshalb die virtuelle Zusammenarbeit mit ihnen. Diese „Power of Cooperation“ möglichst gut auf die Straße zu bringen, ist die wichtigste Aufgabe für die Zukunft.

Was verstehen Sie unter „Power of Cooperation“?

VH: „Power of Cooperation“ ist für mich nicht nur ein Schlagwort oder ein Konzept, das man mal auf ein Blatt Papier schreibt. Es ist für mich ein gelebter Anspruch. Im konkreten Fall bedeutet das, dass wir in einem engen und vertrauensvollen Austausch mit unseren Kunden stehen. Gemeinsam mit ihnen entwickeln wir entlang der gesamten Wertschöpfungskette marktfähige und wettbewerbsfähige Lösungen. Um diese Form der „Co-Creation“ umzusetzen, braucht es möglichst viele valide Daten. Etwa detaillierte Produktions- und Marktdaten, die wir beisteuern. Oder wertvolle Markt-Insights sowie konkrete Bedarfe der Endkunden, die unsere Geschäftspartner einbringen können. Wenn wir diese Daten und das Know-how aller Beteiligten gemeinsam nutzen, daraus die richtigen Schlüsse ziehen und die passenden Produkte entwickeln, dann können wir alle mit den integrierten Wellpapp-Produzenten auch in Zukunft auf Augenhöhe konkurrieren.

MH: Übrigens: Dort, wo wir mit unseren Kunden einen Verpackungspark betreiben, funktioniert diese Kooperation schon gut. Wir werden dieses Konzept daher in Zukunft weiter vorantreiben.

Neben den Zielen für das Unternehmen gibt es sicherlich auch persönliche Ziele oder Dinge, die sie besonders antreiben. Welche sind das?

VH: Das Unternehmen ist Teil unserer Familie und unserer Identität. Ich bin stolz auf das, was wir erreicht haben, will mich damit aber nicht zufrieden­geben. Mein Blick richtet sich deshalb in die Zukunft. Es gilt, das Aufgebaute weiterzuentwickeln und täglich mit großer Begeisterung und Motivation daran zu arbeiten – und zwar gemeinsam mit den Mitarbeitern, Kunden und Geschäftspartnern.

MH: Wichtig ist mir dabei, dass auch die kommenden Generationen eine gute Perspektive vorfinden. Ich selbst habe es immer als Privileg verstanden, eigene Ideen verwirklichen und Verantwortung übernehmen zu können. Das treibt mich heute noch an und das möchte ich auch meinen Kindern ermöglichen. Es gibt nichts, was einem mehr gibt, als Menschen zu motivieren, an ihre Fähigkeiten und Ziele zu glauben, sie dabei zu unterstützen, die Fähigkeiten zu entfalten und ihre Ziele zu erreichen.

VH: Ja genau. Die Freude und den Stolz am Erfolg unseres Unternehmens zu leben und mit den Mitarbeitern zu teilen, ist für mich zentral. Winston Churchill brachte es treffend auf den Punkt: ‚Success is not final, failure is not fatal: it is the courage to continue that counts.‘ Erfolg muss jeden Tag von Neuem erarbeitet werden. Er entsteht durch harte Arbeit, den Mut, seine Ziele zu verfolgen, mit dem unbändigen Willen zu gewinnen. Und genau deshalb gehört es auch dazu, diesen Erfolg gemeinsam zu feiern. Denn unsere Geschichte zeigt: Es sind die Menschen, die mit ihrer Leidenschaft und Leistungsfreude diesen Weg möglich machen.