Úspěchu se dosahuje v týmu

Pane Remmersi, ve společnosti Progroup běží vysoce automatizovaná zařízení částečně nepřetržitě. Co vnímáte v organizacích tohoto typu jako zvláštní přednost, pokud jde o spolehlivou práci i při vysokém tempu?

Georg Remmers: Technika samozřejmě hraje důležitou roli. Moderní automatizace umožňuje enormní výkonnost a stabilitu. Zároveň se v praxi stále znovu ukazuje: Technologie sama o sobě ještě neznamená úspěšnou firmu. Rozhodující je součinnost lidí a techniky. Právě ve výrobních prostředích s vysokým taktem nebo v nepřetržitém provozu jsou zapotřebí zaměstnanci, kteří jsou pozorní, přebírají odpovědnost a neustále hledají možnosti zlepšení. Zde se hodí přirovnání z motoristického sportu: Silné auto je jistě předpokladem, vyhrát však lze pouze s vynikajícím jezdcem a sehraným týmem. Právě tato kombinace zajišťuje organizacím dlouhodobý úspěch.

Čím se vyznačují podniky, které udržují výkonnost svých zaměstnanců dlouhodobě na vysoké úrovni?

Výkonnost nevzniká pouhými povzbuzujícími hesly. Lidé zůstávají angažovaní, pokud mohou převzít odpovědnost, mají prostor pro vlastní iniciativu a jejich zkušenosti jsou žádané. Výzkumy ukazují: Vysoké nároky jsou málokdy problémem. Rozhodující je, zda mají lidé pocit, že jsou bráni vážně. Kdo má pocit, že musí pouze reagovat na pokyny, dříve či později ztratí energii. Podniky proto těží z toho, když aktivně zapojují zaměstnance do zlepšování, řešení problémů nebo rozhodování.

Co dělají týmy správně, když si zachovávají schopnost jednat i v kritických situacích?

V první řadě musí být skutečně týmem. Zní to jako samozřejmost, ale není tomu tak. Úspěšné týmy disponují nacvičenými komunikačními postupy a jsou na kritické situace připraveny. V motoristickém sportu se závod často rozhoduje ve zlomcích sekundy, například když je nutná neplánovaná zastávka v boxu. Každý pohyb je precizní, protože postupy jsou jasně definované a opakovaně nacvičované. I ve výrobním prostředí se vyplatí simulovat kritické scénáře a společně je nacvičovat. To vytváří jistotu, když na tom záleží.

Jakou roli v tom hraje komunikace?

Zásadní. V naléhavých situacích musí být komunikace stručná, jasná a efektivní. Naopak pokud jde o zlepšení nebo inovace, jsou zapotřebí otevřené rozhovory a různé úhly pohledu. Organizace potřebují obojí: jasnou komunikaci v kritických momentech a otevřenou komunikaci pro učení a další rozvoj.

Jak lze v podnicích dosáhnout změny i přes vysokou provozní zátěž?

Především díky jasnosti. Lidé musí vědět, která témata mají prioritu a co může počkat. Mnohé změny selhávají právě proto, že se spouští příliš mnoho věcí najednou. Kromě toho je zapotřebí společného porozumění v rámci vedoucího týmu. Pokud různé oblasti vysílají odlišné signály, vzniká zmatek. Změna se většinou nepodaří pouze díky velkým programům, ale díky mnoha malým, viditelným pokrokům v každodenním životě.

Jak získat zaměstnance pro změny?

Lidé musí pochopit, proč jsou změny nutné a jak k nim mohou sami přispět. K tomu je zapotřebí přesvědčivý příběh: Proč se měníme? Kam směřujeme? A jak se tam dostaneme? Kromě uvědomění si, že dosavadní postup nestačí, potřebuje každá změna také atraktivní vizi budoucnosti, se kterou se lidé mohou ztotožnit.

Co očekávají zaměstnanci od svých vedoucích v době změn?

Vedoucí pracovníci musí být přítomni. Jsou nejdůležitějšími posly změny. Poskytují orientaci, naslouchají a neustále vysvětlují směr. Lidé se ke změnám připojují málokdy na základě koncepcí nebo prezentací, ale především díky důvěryhodnosti lidí, kteří je zastupují, vysvětlují souvislosti a přijímají rozhodnutí. V kritických situacích to znamená rychle vstřebávat informace a převzít odpovědnost. V obdobích obecné nejistoty jde především o to, pravidelně komunikovat a srozumitelně vysvětlovat, jak se situace řeší.

Mnoho firem se intenzivně zabývá svou firemní kulturou. Jak se podaří zachovat silnou identitu napříč generacemi?

Úspěšné firmy mají většinou jasné hodnoty a principy, které poskytují orientaci. Ty tvoří stabilní kotvu. Zároveň však nesmí být kultura zaměňována se stagnací. Podniky se musí dále rozvíjet a v některých případech i znovu objevovat. Hodnoty mohou při tom sloužit jako kompas, zatímco struktury, procesy a pracovní postupy se průběžně přizpůsobují. Rozhodující je schopnost zachovat osvědčené postupy a zároveň zůstat otevřený novým věcem.

Chybám se v každodenní práci nelze nikdy zcela vyhnout. Proč se z nich některé organizace poučí lépe než jiné?

Důležitým prvním krokem je rozlišování mezi porušením pravidel a neúspěchy. Kdo například vědomě porušuje bezpečnostní pravidla, jedná jinak než ten, kdo učiní rozhodnutí, které se později ukáže jako neoptimální. Kdo zkouší nové věci, nevyhnutelně podstupuje rizika. Z toho vyplývají poučení. Dobrou kulturu omylů poznáte podle toho, že lidé mohou problémy otevřeně řešit. Pokud se organizacím podaří, aby chyby vedly k řešením namísto k obviňování, vzniká prostředí, v němž je možné se učit a inovovat.

Na začátku jste použil přirovnání k motoristickému sportu. Co se z něj mohou podniky naučit?

Že úspěch nikdy nespočívá pouze v jednom faktoru. Je zapotřebí součinnost strategie, struktury a kultury. Jasný směr, fungující procesy a kultura, která podporuje spolupráci a učení. Teprve když tyto tři oblasti spolupracují, vzniká udržitelný úspěch.