Od samostatného podniku k ekosystému: Budoucnost je propojená

Pane Heindle, když se ohlédnete za svou podnikatelskou cestou: Byl nějaký moment, který zásadně změnil Váš pohled na podnikání až k myšlence vytvořit celý ekosystém?

Jürgen Heindl: Rozhodující roli v tom sehrály dvě zkušenosti. První z nich se odehrála ještě před založením společnosti Progroup. Tehdy jsem pracoval na vedoucí pozici v mezinárodním koncernu. Tam se často skloňoval pojem „zaměstnaný podnikatel“. Pro mě to vždy byl rozpor. Podnikání znamená odpovědnost, svobodu a vlastní riziko. To jsou věci, které nelze delegovat. Toto poznání posílilo mé rozhodnutí založit vlastní firmu. Druhé důležité poznání se vyvinulo spolu s naším obchodním modelem. Společnost Progroup od samého počátku sázela na úzká partnerství se svými zákazníky. Z toho se v průběhu mnoha let vyvinula stabilní a důvěryhodná spolupráce. Z těchto zkušeností pro mě vyvstala otázka: Jak docílit toho, aby rodinné podniky spolupracovaly nejen s Progroup, ale také mezi sebou? Právě v tomto bodě se rodí myšlenka ekosystému.

Co to konkrétně znamená?

V mnoha odvětvích zažíváme rostoucí konsolidaci trhu. Pro středně velké rodinné podniky to často znamená, že se dříve či později ocitnou před rozhodnutím: Prodáme naši firmu, nebo najdeme jinou cestu? Právě zde nastupuje myšlenka ekosystému. Místo toho, abychom firmy integrovali do stále větších korporátních struktur, vytváříme jim možnost zůstat samostatnými a úzce spolupracovat. Každý zůstává samostatný, ale společně vzniká síla, které by nikdo sám nedokázal dosáhnout. Podniky tak mohou sdílet znalosti, lépe využívat kapacity a obsluhovat i větší mezinárodní zákazníky, jejichž požadavky by pro jednotlivý středně velký podnik byly často téměř neřešitelné. Vzniká výkonná síť, která může v mnoha oblastech fungovat jako velký podnikatelský svaz, aniž by jednotlivé rodinné podniky musely vzdát své samostatnosti.

Popisujete JH Holding jako „aktivního vlastníka“ a „facilitátora“. Co se skrývá za těmito pojmy?

„Aktivní vlastník“ v první řadě znamená, že jsme aktivní podnikatelská rodina, nikoli rodina investorů. Moji synové dnes nesou odpovědnost v představenstvu společnosti Progroup, já se soustředím na další rozvoj ekosystému v rámci holdingu. Spojuje nás to, že jednáme podnikatelsky a myslíme dlouhodobě. Úkolem holdingu je přitom především role „facilitátora“: Nechceme podnikatele řídit ani nahrazovat. Chceme jim prostřednictvím znalostí, zkušeností a sítí otevírat nové možnosti. Tam, kde to dává smysl, pomáháme vytvářet vhodné struktury nebo poskytujeme kapitálovou podporu. Nakonec však každá společnost sama rozhoduje, které nabídky využije.

Chcete posílit nezávislost středních rodinných podniků a zároveň vytvořit úzce propojený systém. Jak reagujete na obavy mnoha podnikatelů, že spolupráce znamená také ztrátu samostatnosti?

Autonomie je pro podnikatele nesmírně cennou hodnotou. Proto spolupráce funguje pouze tehdy, pokud vytváří skutečnou přidanou hodnotu. Rád to přirovnávám ke vstupu do EU. Každý členský stát se vzdává malé části své nezávislosti, protože si od společenství slibuje větší užitek. Stejně tak chápeme i náš ekosystém: Nikdo by neměl přijít o svou podnikatelskou svobodu. Chceme dokonce vytvořit další úrovně této svobody. Proto nevytváříme uzavřený systém, do kterého by podniky musely vstoupit. Vytváříme platformu, kterou mohou využívat ve svém vlastním zájmu. Kdo v ní rozpozná výhody, bude je využívat a přesto zůstane samostatným podnikatelem.

Proč je taková síť právě teď důležitější?

Protože se mění rámcové podmínky. Naše odvětví, stejně jako mnoho jiných, prochází rostoucí konsolidací. Zároveň rostou nároky v důsledku digitalizace, umělé inteligence a obchodních modelů založených na datech. Velké podnikatelské skupiny si k tomu mohou vybudovat rozsáhlé struktury. Pro středně velké rodinné podniky je to výrazně obtížnější. Náš ekosystém nemá v tomto napjatém prostředí podniky sjednocovat, ale umožňuje jim přístup ke znalostem, zkušenostem a společným řešením.

Záměrně neinvestujete do kontrolních podílů. V loňském roce byla založena Nadace Evergreen. Jakou roli hraje ve Vaší vizi?

Naším cílem není převzít podniky. Naším cílem je dlouhodobě zachovat jejich samostatnost. Rodinné podniky svou identitou, regionálním zakotvením a podnikatelským duchem utvářejí evropský střední sektor. Tuto rozmanitost bychom rádi posílili. Nadace Evergreen může být řešením pro specifický případ „nástupnictví v podniku“. Pokud v rámci podnikatelské rodiny neexistuje nástupce, často zbývá pouze prodej jinému koncernu nebo finančnímu investorovi. Nadace zde nabízí alternativu. Může podniky dlouhodobě doprovázet a umožnit jim zůstat součástí ekosystému. To se podařilo v případě společnosti Poprawa P.S.A. v Polsku, kde nadace drží 75,1 % podílů, ale podnik nadále působí zcela nezávisle s místním manažerským týmem.

Jak může spolupráce mezi nezávislými podnikateli fungovat a co je základem fungující spolupráce?

Každá fungující spolupráce vyžaduje společné cíle, jasná pravidla a důvěru. Vertikální spolupráce mezi dodavateli a zákazníky je dnes samozřejmostí. Horizontální spolupráce mezi nezávislými rodinnými podniky se naopak teprve musí vyvinout. K tomu je zapotřebí transparentnost, vzájemné porozumění a vůle učit se jeden od druhého. Důležitou roli přitom hraje výměna osvědčených postupů. Mnoho podniků řeší podobné úkoly či problémy, aniž by o sobě navzájem věděly. Spojení těchto zkušeností přináší prospěch všem zúčastněným. Samozřejmě se to musí odehrávat v rámci jasných právních a soutěžních hranic.

Podle čeho za deset let poznáte, že Váš nápad byl úspěšný?

Ne podle velikosti sítě, ale podle její kvality. Ekosystém je úspěšný tehdy, když mnoho rodinných podniků aktivně spolupracuje, úspěšně získává zakázky, které by samy nezvládly, a tím se navzájem posilují. Když si podniky díky výměně zkušeností a vzájemné podpoře zajistí svou nezávislost, posílí svou konkurenceschopnost a zachová se rozmanitost malých a středních podniků. Právě v tom pro mě spočívá budoucnost rodinného podnikání.