Razem przy sterze

Pierwszy wspólny rok Panów w ­zarządzie przypadł na okres dużej dynamiki. Jak ten czas wyglądał z Waszej osobistej perspektywy?

Maximilian Heindl (MH): W tym czasie mieliśmy do czynienia z trudnymi warunkami rynkowymi, z którymi dobrze sobie poradziliśmy. Jednocześnie te wyzwania zachęciły nas do wyznaczenia ważnego kierunku na przyszłość. Jasny podział obowiązków w zarządzie pomógł nam w sposób celowy przyjmować odpowiedzialność i szybko podejmować decyzje. Dzięki temu mogliśmy kontynuować rozwijanie naszej organizacji, wzmocnić wzajemną współpracę i zainicjować kluczowe tematy strategiczne. Ogólnie był to rok pełen wyzwań, ale jednocześnie był też bardzo udany.

Vinzenz Heindl (VH): Dla mnie dołączenie do zarządu było ekscytującym wyzwaniem i wiązało się z ogromną odpowiedzialnością. Decydującym czynnikiem sukcesu było jasne określenie naszych ról od samego początku. Podczas kiedy Maximilian skupia się na ogólnym zarządzaniu firmą, ja odpowiadam za rynek, klientów i sprzedaż. Dzięki temu możemy działać szybko, być blisko naszych klientów i nadawać ważne impulsy do dalszego rozwoju naszej działalności. W szczególności w dynamicznym otoczeniu rynkowym decydujące znaczenie mają jasno określone zakresy odpowiedzialności i ścisła koordynacja. Dlatego ja także patrzę na ten rok wstecz z wielkim optymizmem.

Jesteście Panowie nie tylko kolegami z zarządu, lecz także braćmi. W jaki sposób udaje się Panom ściśle koordynować działania w zarządzie, a jednocześnie zapewnić wystarczającą swobodę w zakresie kwestii strategi­cznych i innych?

MH: Na pewno korzystne jest to, że cały zarząd pracuje razem w jednym biurze. W ten sposób wielu uzgodnień dokonujemy podczas codziennej pracy. Oczywiście mamy też stałe terminy spotkań, lecz wiele spraw wyjaśniamy od razu i bez zbędnych formalności. To zapewnia szybkie podejmowanie decyzji i ciągłą wymianę informacji.

VH: Jednocześnie świadomie zapewniamy sobie przestrzeń w zakresie spraw długoterminowych. Dwa razy w roku obaj wycofujemy się z codziennych obowiązków i zadajemy sobie pytanie: czy nadal zmierzamy we właściwym kierunku? Jakie tendencje można zaobserwować? W jakich obszarach musimy dziś wyznaczyć kierunki na najbliższe lata? Te rozmowy są dla nas szczególnie ważne.

MH: Nasze wspólne wędrówki, o których mówiliśmy już w jednym z poprzednich numerów magazynu „PROfil”, nadal są dla nas ważne. Nie spotykamy się tam jako członkowie zarządu, lecz jako bracia.

VH: Te przerwy przypominają nam, że ponosimy wspólną odpowiedzialność nie tylko za Progroup, lecz także za siebie nawzajem. Dla nas te dwie rzeczy stanowią nierozerwalną całość. W te dni rozmawiamy również, choć nie tylko, o Progroup. Często chodzi o rodzinę, technologię, naukę lub zupełnie inne zagadnienia. To właśnie dzięki temu ten czas jest tak cenny.

Mają Panowie różne zakresy obowiązków i wnoszą różne atuty. Za co cenicie nawzajem swoje style zarządzania?

MH: Czerpiemy ogromne korzyści z naszych różnic. Vinzenz wnosi ze sobą ogromną energię i ma duże zacięcie do tworzenia. Jest otwarty wobec ludzi, dostrzega możliwości i potrafi zainteresować innych nowymi pomysłami. Ta dynamika jest ogromnie wzbogacająca zwłaszcza na rynku, który nieustannie się zmienia.

VH: W Maximilianie cenię jego spokój i klarowność. Podejmuje decyzje w bardzo przemyślany sposób i zapewnia poczucie bezpieczeństwa nawet w trudnych sytuacjach. Uważnie słucha, starannie rozważa różne punkty widzenia i nigdy przy tym nie traci z oczu długoterminowego celu. Ta rozwaga zapewnia orientację i buduje zaufanie.

Vinzenz, pozostańmy przy Pana roli jako CSO: z jakimi wyzwaniami i możliwościami zetknął się Pan na początku swojej pracy i w jakich obszarach mógł Pan wyznaczyć nowe kierunki?

VH: Moje dołączenie do zarządu zbiegło się z okresem, w którym sytuacja rynkowa znacznie się pogorszyła. Właśnie w takiej sytuacji ważne jest zachowanie koncentracji i bycie blisko klienta. Dlatego od samego początku zależało mi na tym, aby w procesie podejmowania decyzji jeszcze bardziej uwzględniać perspektywę rynku i klientów oraz wspólnie z zespołami szybko reagować na zmieniające się warunki ramowe. Konsekwentnie rozwijaliśmy nasze działania sprzedażowe, zacieśniliśmy współpracę z naszymi klientami i jeszcze bardziej umocniliśmy naszą pozycję na rynku. Fakt ustabilizowania się liczby otrzymywanych przez nas zamówień w tym wymagającym otoczeniu świadczy o tym, że jesteśmy na dobrej drodze.

Dziesięcioletnia strategia Progroup „Two Twentyfive” została zrealizowana w 2025 roku. Na jakich obszarach zamierzacie Panowie skupić się w nadchodzących latach?

MH: Dzięki naszej dziesięcioletniej strategii „Two Twentyfive” z powodzeniem rozwinęliśmy Progroup. Jednocześnie w ostatnich latach sytuacja gospodarcza uległa znaczącym zmianom. Obecnie rynki zmieniają się szybciej, wymagania stają się coraz bardziej złożone, a przedsiębiorstwa muszą reagować w bardziej elastyczny sposób.

Dlatego wprowadzając „Next Level”, świadomie stawiamy na trzyletni program rozwoju. Nie chodzi o zasadniczą zmianę kierunku, lecz o stworzenie warunków dla kolejnego etapu rozwoju. Inwestujemy w ukierunkowany sposób w efektywne procesy, odporną organizację oraz jeszcze ściślejszą współpracę w ramach naszego łańcucha wartości. Jednocześnie konsekwentnie dostosowujemy nasze działania do potrzeb naszych klientów. Wzrost pozostaje dla nas głównym celem. Do tego jest potrzebny stabilny fundament.

Vinzenz, pojęcia takie jak „Power of Cooperation” kształtują sposób komunikacji firmy Progroup. W jaki sposób na co dzień widać, że takie pojęcia to coś więcej niż tylko ideały?

VH: Moim zdaniem Power of Cooperation przejawia się wszędzie tam, gdzie działając razem możemy osiągnąć więcej, niż każdy z osobna mógłby osiągnąć samodzielnie. To się zaczyna wewnątrz naszej firmy: nasze procesy są ze sobą powiązane, wykraczając poza poszczególne działy, stanowiska i lokalizacje. Tylko wtedy, kiedy wszyscy będą wnosić swój wkład i dobrze współpracować, będziemy mogli działać w niezawodny sposób i odnosić sukcesy. Jednocześnie kierujemy się tą zasadą w relacjach z naszymi klientami, dostawcami i partnerami. Dobrym przykładem są nasze modele parku opakowań. Przenoszą one współpracę na nowy poziom przez ścisłe powiązanie procesów, tworząc w ten sposób wartość dodaną dla wszystkich zainteresowanych.

Wiele firm rodzinnych odnosi duże sukcesy na rynkach regionalnych, jednak w przypadku dużych zamówień napotyka na ograniczenia. Współpraca stwarza tutaj nowe możliwości: możemy połączyć nasze kompetencje i dzięki temu zdobyć rynki, które dla pojedynczych przedsiębiorstw byłyby trudno dostępne. Dlatego nie postrzegamy współpracy jako reakcji na wyzwania, lecz jako aktywną dźwignię rozwoju i zapewnienie przyszłej konkurencyjności.

Ważną rolę odgrywa tu również Professionals Academy, niezależna platforma wiedzy i nawiązywania kontaktów dla firm rodzinnych z branży opakowaniowej.

Właśnie Pan opisał, w jaki sposób współpraca kształtuje przyszłość. Pana ojciec – założyciel Progroup Jürgen Heindl, często używa określenia „zabezpieczenie dla przyszłych pokoleń”. Jakie znaczenie ma to dla Pana dzisiaj?

MH: Zabezpieczenie dla przyszłych -pokoleń oznacza dla nas połączenie sukcesu gospodarczego z długoterminową odpowiedzialnością. Oczywiście musimy dzisiaj osiągać nasze cele. Jednocześnie podejmujemy decyzje w taki sposób, aby były one aktualne również za dziesięć czy dwadzieścia lat. Jako przedsiębiorcy rodzinni nie postrzegamy siebie jako zarządców krótkotrwałego sukcesu, lecz jako powierników firmy. Wzięliśmy na siebie odpowiedzialność za przekazanie firmy Progroup następnemu pokoleniu w doskonałym stanie. Ten sposób myślenia kształtuje nasze postrzeganie możliwości i zagrożeń. Należy do tego również odpowiedzialność za ludzi, którzy tworzą Progroup. Długoterminowy sukces zawdzięczamy zaangażowanym pracownikom, którzy dzielą się swoją wiedzą, doświadczeniem i pomysłami. Dlatego inwestujemy w ich rozwój i tworzymy środowisko oparte na zaufaniu i szacunku. Dla nas jako przedsiębiorców rodzinnych działanie z myślą o przyszłych pokoleniach oznacza bowiem nie tylko myślenie w interesie własnej rodziny. To oznacza branie odpowiedzialności za naszych pracowników, naszych klientów, naszych partnerów oraz przyszłe pokolenia.

Panów ojciec nadal działa jako przedsiębiorca, mimo że wycofał się z ­prowadzenia firmy. Jakie znaczenie ma dla Panów jego zaangażowanie?

VH: Dla mnie to wielki przywilej, że mogę czerpać z tego bogactwa doświadczeń. Przez wiele lat miałem okazję obserwować, z jaką jasnością, dalekowzrocznością i konsekwencją biznesową nasz ojciec budował Progroup. Do dziś jest dla nas ważnym partnerem do wymiany poglądów. Nie dlatego, że narzuca nam, jaką drogą mamy podążać, ale dlatego, że zadając właściwe pytania i przedstawiając nowe perspektywy, zachęca nas do refleksji. To nam pomaga raz po raz poddawać decyzje krytycznej refleksji.

MH: Nasz ojciec zawsze był wizjonerem. I tak jest do dziś. Swoimi pomysłami trwale zmienił tę branżę ponad 30 lat temu. Obecnie skupia swoją uwagę na przyszłości małych i średnich firm rodzinnych w całej naszej branży. Zajmuje się pytaniem, w jaki sposób przedsiębiorstwa rodzinne mogą zachować swoją konkurencyjność również w przyszłości. Z ogromnym uznaniem obserwuję, z jakim zaangażowaniem i jaką siłą sprawczą stale rozwija te obszary. To pokazuje, że przedsiębiorczość nigdy nie była dla niego tylko obowiązkiem, ale sposobem na życie.

Na zakończenie spojrzenie w przyszłość: na podstawie jakich kryteriów za kilka lat określiliby Panowie, że Progroup wciąż się pomyślnie rozwija?

VH: Jeżeli nasi klienci będą nas także w przyszłości postrzegać jako partnera, z którym mogą i chcą się rozwijać oraz skutecznie wprowadzać zmiany. I jeżeli się nam uda dalej rozwijać naszą europejską sieć w taki sposób, aby przyniosła ona wszystkim zainteresowanym prawdziwą wartość dodaną.

MH: Jeżeli pokażemy, że długoterminowe myślenie i sukces gospodarczy nie są ze sobą sprzeczne. Naszym celem jest dalszy rozwój Progroup w taki sposób, aby nawet za dziesięć czy dwadzieścia lat nadal należała do liderów naszej branży: innowacyjna, niezawodna i o jasno określonym stanowisku.