Insieme in stretta sinergia

Il loro primo anno insieme alla Presidenza è coinciso con una fase di altissima dinamica. Come avete vissuto personalmente questo periodo?

Maximilian Heindl (MH): È stato un periodo caratterizzato da una situazione di mercato particolare, che siamo riusciti a gestire bene. Allo stesso tempo queste sfide ci hanno incoraggiato a preparare il giusto terreno per il futuro. La chiara suddivisione dei compiti alla Presidenza ci ha aiutato ad assumerci la responsabilità in maniera mirata e a velocizzare il processo decisionale. In questo modo siamo riusciti a sviluppare ulteriormente l’organizzazione, rafforzare la nostra collaborazione e portare all’attenzione delle tematiche strategiche centrali. Nel complesso è stato un anno difficile ma anche ricco di successo.

Vinzenz Heindl (VH): Per me l’ingresso alla Presidenza è stato un compito emozionante e di grande responsabilità. Il fatto di aver definito i ruoli in maniera chiara sin dall’inizio, è stato un importante fattore di successo. Mentre -Maximilian pone l’attenzione alla gestione complessiva dell’azienda, io rispondo del mercato, clienti e distribuzione. In questo modo possiamo agire rapidamente, rimanere accanto ai nostri clienti e dare importanti impulsi per l’ulteriore sviluppo del nostro business. Ed è proprio in una situazione di mercato dinamica dove delle chiare responsabilità e uno stretto coordinamento sono decisivi. Pertanto guardandomi alle spalle anch’io considero l’anno molto positivamente.

Voi entrambi non siete solo colleghi alla Presidenza ma anche fratelli. Come riuscite a lavorare in stretta sinergia alla Presidenza e contemporaneamente lasciare anche abbastanza spazio per tematiche strategiche e metterle in atto?

MH: Un vantaggio è rappresentato sicuramente dal fatto che tutta la Presidenza lavora dallo stesso ufficio. Pertanto ci si coordina in modo del tutto naturale nella quotidianità. Ovviamente abbiamo anche degli appuntamenti fissi, ma siamo in grado di chiarire molte tematiche in maniera diretta e senza perdite di tempo. Questo fa sì che le decisioni siano prese con celerità e che ci sia uno scambio d’opinione continuo.

VH: Allo stesso tempo riusciamo a crearci con consapevolezza degli spazi per tematiche nel lungo termine. Due volte all’anno ci ritiriamo dalla quotidianità lavorativa e ci domandiamo: siamo ancora sul percorso corretto? Quali sviluppi si delineano? E dove dobbiamo porre le basi oggi per i prossimi anni? Questi colloqui sono particolarmente importanti per noi.

MH: Già solo le nostre passeggiate insieme, delle quali abbiamo già -raccontato in una delle edizioni precedenti del PROfil, sono sempre state per noi di estrema importanza. Là non stiamo tra noi come membri della Presidenza, ma come fratelli.

VH: Questi periodi che ci prendiamo al di fuori del lavoro ci ricordano che non solo ci prendiamo insieme le responsabilità per Progroup, ma anche l’uno per l’altro. Entrambe queste responsabilità fanno parte di noi. Durante questi giorni parliamo anche di Progroup, ma non solo. Spesso parliamo della famiglia, di tecnologia, scienze o altri argomenti diversi. Ed è proprio questo a rendere così speciale questo periodo.

Avete diverse responsabilità e apportate forze diverse. Come valutate lo stile manageriale degli altri?

MH: Le nostre differenze sono ciò che ci arricchiscono. Vinzenz apporta -un’energia enorme e una spiccata -volontà di plasmare il futuro. Si rapporta con gli altri in modo aperto, riconosce le -opportunità e riesce a convincere e appassionare a idee innovative. Questa dinamica è un arricchimento importante e lo è -ancora di più in un mercato in continuo cambiamento.

VH: Apprezzo molto la calma e la chiarezza di Maximilian. Decide con molta ponderatezza e sa dare sicurezza anche in situazioni difficili. Sa ascoltare con precisione, soppesa prospettive diverse con attenzione senza per questo mai perdere l’obiettivo lungimirante che si è posto. Questa accuratezza dà orientamento e crea fiducia.

Vinzenz, parlando del Suo ruolo in qualità di CSO: quali sfide e quali opportunità ha vissuto nel suo primo periodo e dove ha potuto dare nuovi spunti?

VH: Il mio ingresso alla Presidenza è avvenuto in una fase in cui la situazione di mercato era particolarmente difficile. Proprio in una situazione di questo tipo è importante mantenere alta l’attenzione ed essere vicini ai clienti. Per questo motivo sin dall’inizio per me è stato importante includere la prospettiva di mercato e dei clienti in maniera ancora più forte all’interno del processo decisionale e insieme ai vari team reagire con velocità alle condizioni ormai cambiate. Abbiamo pertanto continuato a sviluppare con coerenza le nostre attività di distribuzione, abbiamo intensificato la collaborazione con i nostri clienti e abbiamo rafforzato ulteriormente la nostra presenza sul mercato. Il fatto che gli ordini in entrata in questo particolare scenario di mercato seguano ora un corso stabile dimostra che siamo sul giusto percorso.

La strategia decennale di Progroup “Two Twentyfive” si è conclusa nel 2025. Quali saranno i punti chiave dei prossimi anni?

MH: Con la nostra strategia decennale “Two Twentyfive” abbiamo portato avanti lo sviluppo di Progroup con successo. Allo stesso tempo il settore economico degli ultimi anni ha visto dei chiarissimi cambiamenti. I mercati oggi cambiano più rapidamente, le richieste diventano sempre più -complesse e le aziende devono poter -reagire con maggiore flessibilità.

Pertanto con “Next Level” ci prefissiamo con consapevolezza un programma di sviluppo triennale. Nel -programma non si tratta di un cambio di direzione sostanziale, ma di creare le prerogative per i prossimi passi di sviluppo. Investiamo in maniera mirata in processi che portino performance, in un’organizzazione resistente e in una collaborazione ancora maggiore lungo la nostra catena del valore. Allo stesso tempo indirizziamo il nostro modo di agire con coerenza alle aspettative ed esigenze dei nostri clienti. La crescita resta per noi un obiettivo centrale. E per questo c’è bisogno di un fondamento stabile.

Vinzenz, concetti come “Power of Cooperation” plasmano la comunicazione di Progroup. Da dove si vede nella quotidianità, che questi concetti sono molto di più che semplici immagini guida?

VH: Per me il Power of Cooperation si vede soprattutto laddove la cooperazione riesce a fare molto di più di quanto ogni singolo individuo possa raggiungere. Questo inizia già all’interno della nostra azienda: i nostri processi si estendono a divisioni, funzioni e stabilimenti. Solo quando tutti apportano il proprio contributo e lavorano in sinergia tra loro possiamo essere affidabili e avere successo. Allo stesso tempo condividiamo queste visioni anche con i nostri clienti, i nostri fornitori e i nostri partner. Ne sono un buon esempio i nostri modelli di packaging park. I packaging park portano la collaborazione ad un nuovo livello, coordinando i processi tra loro in maniera interconnessa cosicché si possa creare un valore aggiunto per tutti gli interessati.

Molte aziende a conduzione familiare hanno molto successo a livello regionale, tuttavia, in caso di elevati volumi di ordini, la loro capacità risulta limitata. Ed è proprio qui che la cooperazione apre nuove opportunità; insieme possiamo raggruppare le competenze che ci servono per raggiungere dei mercati difficilmente accessibili per singole imprese. Pertanto per noi la cooperazione non rappresenta una reazione alle sfide ma una leva creativa per la crescita e la capacità di affermarsi in futuro.

Qui la Professionals Academy, piattaforma indipendente di networking e di condivisione di conoscenze per le aziende a conduzione familiare del settore del packaging, gioca un ruolo importante.

Ha appena descritto come la coope­razione crei il futuro. Suo padre, il fondatore di Progroup, Jürgen Heindl, utilizza spesso il termine “a prova di nipoti”. Cosa significa per lei oggi?

MH: Responsabilità verso le generazioni future per noi significa saper conciliare tra loro il successo economico e la responsabilità nel lungo -termine. Ovviamente oggi dobbiamo raggiungere i nostri obiettivi. Allo stesso tempo prendiamo delle decisioni che abbiano una continuità anche tra dieci o vent’anni. Come azienda a conduzione familiare non ci percepiamo in questo come un amministratore di successi nel breve termine, bensì come partner di fiducia dell’azienda. Ci siamo assunti la responsabilità di consegnare Progroup alle prossime generazioni con una posizione solida. Questo modo di pensare plasma il nostro sguardo nei confronti delle possibilità ma anche dei rischi. A questo appartiene anche la responsabilità per gli individui che fanno parte integrante di Progroup. Il successo nel lungo termine nasce da dipendenti impegnati che apportano la propria conoscenza, la loro esperienza e le loro idee. Per questo investiamo nel loro sviluppo e creiamo un ambiente caratterizzato dalla fiducia e dalla stima. Perché gestire a prova di nipoti per noi come azienda a conduzione familiare non significa pensare solo nei confronti della nostra stessa famiglia, ma significa assumersi le responsabilità per i nostri dipendenti, i nostri clienti, i nostri partner e per le generazioni che vengono dopo di noi.

Suo padre dopo l’uscita operativa è rimasto molto attivo in azienda. Cosa significa il suo impegno per Lei?

VH: Poter attingere da questo bagaglio d’esperienza rappresenta per me un immenso privilegio. Ho vissuto per molti anni, la chiarezza, la lungimiranza e la coerenza aziendale con le quali mio padre ha costituito -Progroup. A tutt’oggi è per noi un importante interlocutore di confronto. Non perché ci indichi che percorso dobbiamo intraprendere, ma perché con le giuste domande e nuove prospettive apporta degli spunti di riflessione. Questo ci aiuta ad analizzare con sempre maggiore criticità le decisioni intraprese.

MH: Nostro padre è sempre stato un visionario. Lo è ancora, tutt’oggi. Con le sue idee ha modificato il settore in maniera sostenibile per oltre 30 anni. Oggi volge il suo sguardo al futuro delle imprese familiari di medie dimensioni del nostro settore. Si occupa delle questioni di come possano le aziende a conduzione familiare restare competitive anche in futuro. Penso sia davvero impressionante vedere con quale passione e volontà di plasmare il futuro lui continui a portare avanti queste tematiche. Questo mostra che l’imprenditorialità per lui non è mai stata solo un compito, bensì un modo di essere.

E per concludere uno sguardo al ­futuro: da dove potrebbe determinare tra alcuni anni, che Progroup continua ad avere successo?

VH: Se i nostri clienti anche in futuro ci vedranno come il partner con il quale vorranno crescere e vorranno e potranno gestire i cambiamenti con successo. Se riusciamo a continuare a sviluppare il nostro network europeo in modo che per tutti i partecipanti ne scaturisca un valore aggiunto reale.

MH: Se mostriamo che una visione lungimirante e il successo economico non si contraddicono. La nostra pretesa è quella di continuare a sviluppare Progroup in modo tale che l’azienda, anche tra dieci o vent’anni, sia ancora tra i leader di mercato del nostro settore: innovativa, affidabile e con un’intesa chiara.