Tenir le cap ensemble

Votre première année commune au sein du directoire a coïncidé avec une période de grand dynamisme. Comment avez-vous vécu cette période à titre personnel ?

Maximilian Heindl (MH): Elle a été marquée par un environnement de marché exigeant, que nous avons su bien maîtriser ensemble. En même temps, ces défis nous ont encouragés à poser des rails importants pour notre avenir. Grâce à la claire division des tâches au sein du comité du directoire, nous avons pu assumer nos responsabilités spécifiques et prendre des décisions rapidement. Si bien que nous avons fait évoluer l’organisation, renforcé notre collaboration et mis sur la table des sujets stratégiques clés. Dans l’ensemble, si ça a été une année exigeante, elle a aussi été très réussie.

Vinzenz Heindl (VH): Pour moi, le fait de rejoindre le comité a été une mission passionnante et une grande responsabilité. Comme nous avons clairement défini nos rôles dès le début, nous avons assuré d’emblée un facteur de réussite décisif. Tandis que Maximilian se concentre sur le pilotage global de l’entreprise, je me charge quant à moi du marché, des clients et des ventes. Ça nous permet d’agir rapidement, d’assurer la proximité avec nos clients et d’imprimer un mouvement décisif au développement de notre activité. C’est précisément dans un environnement de marché dynamique que les responsabilités claires et la coordination étroite s’avèrent déterminantes. C’est pourquoi je porte moi aussi un regard très positif sur cette année.

Vous êtes tous les deux non seulement des collègues de comité, mais aussi des frères. Comment parvenez-vous à travailler en étroite coordination au sein du comité tout en instaurant suffisamment de marge pour les sujets stratégiques et au-delà ?

MH: Un des avantages, c’est certainement que l’ensemble du comité -travaille dans le même bureau. De sorte que beaucoup de concertations se font tout naturellement sur le terrain. Bien sûr, nous avons des séances fixées par le calendrier, mais nous réglons aussi beaucoup de choses directement et sans formalités. Cela permet de prendre des décisions rapides et d’avoir des échanges en continu.

VH: En même temps, nous nous ménageons des marges de manœuvre pour aborder des sujets de long terme. Deux fois par an, nous nous mettons tous les deux en retrait des activités quotidiennes pour nous demander si nous sommes toujours sur la bonne voie. Quelles sont les évolutions qui se dessinent ? Et vers quel cap devons-nous nous orienter dans les années à venir ? Ces échanges sont particulièrement précieux pour nous.

MH: Notre cheminement commun, dont nous avons déjà parlé dans un précédent numéro de PROfil, reste important. Là, nous ne cheminons pas en tant que membres du directoire, mais en tant que frères.

VH: Ces pauses nous rappellent que nous partageons la responsabilité non seulement de Progroup, mais aussi des uns envers les autres. Les deux vont de pair chez nous. Pendant ce temps, nous parlons aussi, mais pas seulement, de Progroup. Il est souvent question de famille, de technologie, de science ou de sujets tout à fait différents. C’est justement ce qui rend ce temps si précieux.

Vous assumez des responsabilités ­différentes et y contribuez par des atouts différents. Qu’est-ce que chacun de vous apprécie dans le style de ­leadership de l’autre ?

MH: Nous bénéficions beaucoup de nos différences respectives. Vinzenz se distingue par son énorme énergie et sa volonté résolue à façonner les choses. Il aborde les gens avec une grande ouverture d’esprit, il identifie les opportunités et parvient à remporter l’enthousiasme autour des idées nouvelles. Son dynamisme est un enrichissement important, notamment au sein d’un marché en perpétuelle mutation.

VH: Ce que j’estime chez Maximilian, c’est son calme et son esprit de clarté. Ses décisions sont toujours réfléchies, ce qui contribue à rassurer dans les situations délicates. Il est très à l’écoute, évalue avec soin les perspectives divergentes et ne perd jamais de vue l’objectif de long terme qui a été fixé. Cette sérénité raffermit le cap et crée de la confiance.

Vinzenz, restons-en à votre fonction de CSO : quels sont les challenges et les opportunités que vous avez vécus au début, et où avez-vous choisi ­d’intervenir ?

VH: Je suis arrivé à un moment où la conjoncture du marché s’était nettement assombrie. C’est justement dans une telle situation qu’il est important de maintenir le cap et de rester proche des clients. C’est pourquoi il m’a importé, dès le début, d’intégrer plus fortement les profils du marché et des clients dans la prise de décision et de réagir rapidement, avec les équipes, aux conditions changeantes. Nous avons poursuivi le développement de nos activités de distribution avec détermination, intensifié la coopération avec nos clients et davantage renforcé notre présence sur le marché. Le fait que nos prises de commandes se soient stabilisées dans cet exigeant contexte démontre que nous sommes sur la bonne voie.

La stratégie décennale de Progroup « Two Twentyfive » s’est achevée en 2025. Quelles priorités allez-vous fixer pour les prochaines années ?

MH: Grâce à notre stratégie « Two Twentyfive » lancée sur dix ans, nous avons su développer Progroup avec succès. En même temps, l’environnement économique a considérablement évolué au cours des dernières années. Les marchés se transforment plus rapidement à l’heure actuelle, les exigences se complexifient et les entreprises doivent se montrer plus flexibles.

C’est pourquoi nous nous servons de « Next Level » pour miser délibérément sur un programme de développement de trois ans. Il ne s’agit certes pas de changer radicalement d’orientation, mais plutôt de créer les conditions favorables à l’étape suivante du développement. Nous investissons dans des processus performants, une organisation résiliente et une collaboration encore plus étroite tout au long de notre chaîne de valeur. Tout en orientant résolument notre action en fonction des besoins de nos clients. Pour nous, la croissance reste un objectif central. Cela nécessite d’avoir une base solide.

Vinzenz, la communication de ­Progroup se démarque par des notions comme la « Power of Cooperation ». ­À quoi voit-on au quotidien que de tels concepts sont plus que de simples modèles ?

VH: Pour moi, la « Power of Cooperation » se manifeste partout où la collaboration permet d’accomplir davantage que ce que chaque individu pourrait réaliser seul. Cela commence au sein de notre entreprise quand nos processus s’articulent autour de différents domaines, fonctions et sites. Nous ne pourrons être fiables et performants que si chacun apporte sa contribution et collabore efficacement. En même temps, nous mettons cette philosophie en pratique avec nos clients, fournisseurs et partenaires. Nos modèles de parcs d’emballage en sont un bon exemple. Ils portent la collaboration à un niveau supérieur en imbriquant étroitement les processus tout en créant de la plus-value pour toutes les parties prenantes.

Beaucoup d’entreprises familiales connaissent un grand succès à l’échelle régionale, mais se heurtent à des limites en cas de volumes de commandes importants. La coopération ouvre ici des opportunités ; ensemble, nous pouvons mutualiser nos compétences et conquérir des marchés qui seraient autrement difficilement accessibles aux entreprises seules. Nous ne concevons pas la coopération comme une simple réaction aux défis, mais comme un levier probant de croissance et de pérennité.

La Professionals Academy, qui est la plateforme indépendante de partage de connaissances et de réseautage destinée aux entreprises familiales du secteur de l’emballage, joue elle aussi un rôle important.

Vous venez de décrire comment la ­collaboration institue l’avenir. Votre père, le fondateur de Progroup Jürgen Heindl, emploie souvent la notion de « pérennité plurigénérationnelle ». Qu’est-ce que cela signifie pour vous aujourd’hui ?

MH: Pour nous, cette notion signifie de concilier la réussite économique et la responsabilité sur le long terme. Bien entendu, nous devons atteindre nos objectifs dès aujourd’hui. Pour autant, nous prenons nos décisions de manière à ce qu’elles restent valables même d’ici dix voire vingt ans. En tant qu’entreprise à gestion familiale, nous ne nous considérons pas comme des gestionnaires de court terme mais comme des mandataires. Nous avons l’ambition responsable de relayer Progroup en parfait état à la génération suivante. C’est par ce raisonnement que nous envisageons les opportunités mais aussi les risques à venir. Cela implique également la responsabilité pour les gens qui font la valeur de Progroup. Le succès sur le long terme repose sur des collaborateurs engagés qui apportent leurs connaissances, leur expérience et leurs idées. C’est pourquoi nous investissons dans leur développement et créons un environnement enrichi par la confiance et la reconnaissance. Car agir dans le sens de la pérennité transgénérationnelle, avec l’idée de transmettre son activité aux petits-enfants, cela signifie pour nous en tant qu’entreprise familiale non seulement de penser à sa propre famille. Mais surtout d’endosser la responsabilité pour nos employés, nos clients, nos associés et les générations futures.

Même s’il s’est mis en retrait de la gestion opérationnelle, votre père reste actif en tant qu’entrepreneur. Qu’est-ce que signifie son implication pour vous ?

VH: C’est pour moi un grand privilège de pouvoir puiser dans cette riche expérience. J’ai observé durant toutes ces nombreuses années avec quelle intelligence, et même clairvoyance et détermination entrepreneuriale notre père a fait évoluer Progroup. Il reste pour nous un sparring-partner important. Non pas parce qu’il nous dicte la voie à suivre, mais parce qu’il nous pousse à la réflexion par de bonnes questions et de nouvelles approches. Cela nous aide à pondérer constamment nos décisions de façon critique.

MH: Notre père a toujours été un visionnaire. Il l’est toujours aujourd’hui. Il y a plus de 30 ans, il a durablement marqué la branche avec ses idées. Aujourd’hui, il pose son regard sur l’avenir des PME familiales dans l’ensemble de notre activité. Il se consacre à la durabilité compétitive des entreprises familiales au futur. Je suis impressionné par la passion et la volonté de bâtir avec lesquelles il fait avancer ces sujets. Il démontre ainsi que pour lui l’entrepreneuriat n’a jamais été un simple commerce, mais une attitude.

Pour conclure, un mot sur ce qui est devant nous : à quoi verriez-vous, d’ici quelques années, que Progroup sera toujours sur la voie de la réussite ?

VH: Lorsque nos clients continueront de nous considérer comme le partenaire avec lequel ils peuvent et veulent grandir et façonner le changement avec succès. Et si nous parvenons à développer notre réseau européen de manière à générer une réelle valeur ajoutée pour toutes les parties prenantes.

MH: Si nous démontrons que la vision à long terme n’est pas incompatible avec la réussite économique. Notre ambition est de faire évoluer Progroup de manière à ce que l’entreprise figure toujours parmi les leaders de notre profession dans dix ou vingt ans pour être toujours aussi innovante, fiable et bien positionnée.