Maximilian Heindl, cosa significa l’entrata di Suo fratello alla presidenza di Progroup?

Maximilian Heindl: è l’espressione delle nostre chiare dichiarazioni rispetto all’orientamento sul lungo termine di Progroup come azienda a conduzione familiare. Vogliamo ampliare il nostro ruolo in qualità di leader nella tecnologia e nell’innovazione del settore, prefissarci ancora degli obiettivi di crescita ambiziosa e di sostenibilità e migliorare pertanto la nostra competitività. Nostro padre ha sempre descritto Progroup come “sicura per i nipoti”. Un motto che descrive in maniera concisa, che direzione prenderemo anche in futuro con tutte le nostre decisioni.

Vinzenz Heindl in che misura la Sua entrata come Chief Sales Officer (CSO) è anche un segnale per i clienti?

Vinzenz Heindl: la continua evoluzione del rapporto con i clienti ha per noi un significato altamente strategico. Siamo consapevoli che possiamo crescere con successo solo con i nostri clienti. Pertanto dobbiamo utilizzare il “Power of Cooperation“ nel miglior modo possibile. È dunque naturale che l’ampliamento della Presidenza rispetto ala posizione del Chief Sales Officer comporti la nascita di una divisione specificamente dedicata ai clienti. Inoltre la mia entrata nella Presidenza manda anche un altro segnale del fatto che la famiglia resta dietro all’azienda con fiducia insieme alla sua strategia, ai suoi valori e alla sua cultura. Questo è importante perché molti dei rapporti con i nostri clienti già da anni o da decenni sono caratterizzati da uno stretto legame personale.

Rispetto al futuro, il modello Family-to-Family rappresenta effettivamente ancora un modello imprenditoriale solido?

VH: assolutamente. L'impegno e la dedizione, nonché il legame all’azienda sono unici in un’azienda a conduzione familiare. Questo non vale solo per i componenti della famiglia di proprietari, ma anche per i dipendenti. Ovviamente le condizioni generali cambiano da ambo le parti nel corso del tempo. Questo vale anche per molti dei nostri clienti, che ad esempio stanno affrontando un cambio generazionale. Ma il pensiero di base dell’approccio Family-to-Family resta invariato ed è saldamente ancorato nel DNA di questa azienda. Si tratta di stretti legami personali, un partenariato collaborativo, alla pari e di un’affidabilità e di un impegno nei rapporti commerciali. Questo è il fondamento sul quale vogliamo costruire e continuare a sviluppare l’attività Family-to-Family.

MH: insieme riusciremo anche in questo. Le opportunità e le sfide di un’azienda a conduzione familiare ci sono note fin da quando eravamo piccoli. In qualità di amministratore delegato della Professionals Academy Vinzenz si è guadagnato una conoscenza del settore molto buona e una comprensione di mercato ampia. È stato ed è in dialogo costante con i rappresentati delle altre aziende a conduzione familiare del nostro settore, indipendentemente dalla generazione di appartenenza. Grazie al permanente scambio con loro, lui è in grado di riconoscerne molto bene le loro sfide e le loro richieste. Ed è proprio questo punto di vista dei clienti che egli apporta al lavoro del nostro Consiglio di Amministrazione. Ne traiamo vantaggio fin da subito. Inoltre Vinzenz dispone della capacità di plasmare i rapporti con i clienti con lungimiranza e profondità. In questo gli è di aiuto la sua formazione interdisciplinare nei settori della psicologia e filosofia.

Vinzenz, quali sono gli obiettivi che ha per il primo anno nella Presidenza di Progroup?

VH: a breve e a medio termine metterò alla prova con i colleghi del reparto vendite, le nostre strutture di vendite, le attività di distribuzione e i sistemi di gestione. Cosa ha funzionato e cosa possiamo migliorare? Ci saranno sicuramente alcune informazioni preziose. Ci aiuteranno a identificare nuove opportunità di affari e metodi di vendita, con i quali saremo in grado di plasmare il mercato con successo anche in futuro. Nel medio e nel lungo termine il mio obiettivo è quello di stabilire una vera cultura dell’innovazione nelle vendite. E per farlo dobbiamo provare nuovi processi e metodi di vendita, ma dobbiamo anche verificare sempre la nostra struttura clienti, il nostro portfolio di prodotti e adeguarli alle richieste attuali.

Suona come un riassetto della distribuzione?

MH: assolutamente no. È un ulteriore sviluppo delle nostre attività di vendita finora svolte, delle quali parliamo già da lungo tempo all’interno dei vertici aziendali e con i colleghi delle vendite e che abbiamo già iniziato tempo fa. Con la designazione di Vinzenz ora questo processo riceve una spinta in più.

Quali effetti avrà per Lei il nuovo riassetto?

MH: io ci vedo solo dei vantaggi. Innanzitutto ora posso concentrarmi in maniera più mirata sul compito principale come CEO. E in concreto questo è l’ulteriore sviluppo a livello strategico e tecnologico dell’azienda. In secondo luogo rafforzeremo in maniera ancora più intensa lo scambio su un piano operativo. Questo porterà a una migliore integrazione tra strategia, tecnologia e distribuzione. E non da ultimo l’integrazione di Vinzenz garantirà la nostra presenza ancora più forte come famiglia di proprietari in contatto con i clienti. Questo è ciò che rafforza la fidelizzazione del cliente e contribuisce al nostro approccio Family-to-Family. In breve: grazie all’entrata di Vinzenz alla Presidenza possiamo portare avanti in modo migliore e più efficace le nostre vision.

Quali sono queste vision e questi obiettivi?

MH: da una parte il velocizzare la partenza degli stabilimenti nuovi poiché rappresentano le fondamenta per una crescita ulteriore. Dall’altra parte migliorare la digitalizzazione e l'interconnessione delle diverse divisioni dell’azienda. In questo modo possiamo lavorare in maniera ancora più produttiva ed efficiente. E non bisogna poi dimenticare il progresso dell’economia circolare in tutti i nostri siti. Vogliamo continuare a migliorare la performance sostenibile e perciò puntiamo con coerenza sulle innovazioni e sulle tecnologie allo stato dell’arte.

Quale ruolo hanno clienti e partner commerciali per il raggiungimento di questi obiettivi?

VH: un ruolo molto decisivo. Dato che noi non produciamo nessun imballaggio e pertanto non entriamo nemmeno in concorrenza con i nostri clienti, il successo di Progroup dipende sempre direttamente dal successo dei nostri clienti. Pertanto non li percepiamo “solo” come acquirenti dei nostri prodotti, ma come importanti attori del mercato. Il nostro obiettivo era ed è pertanto la collaborazione virtuale con loro. Portare sulla retta via questa „Power of Cooperation“ è il compito più importante per il futuro.

Cosa attribuisce all’espressione „Power of Cooperation“?

VH: „Power of Cooperation“ per me non è solo un motto oppure un concetto da scrivere su un foglio. Per me è un principio che metto in pratica quotidianamente. Nel concreto questo significa stare in stretto e proficuo scambio con i nostri clienti. Insieme a loro, insieme all’intera catena del valore aggiunto sviluppiamo anche soluzioni a prova di mercato e a prova di concorrenza. Per attuare questa forma di „Co-Creation“, occorrono quanti più dati validi possibili. Dei dati di mercato e di produzione dettagliati che noi forniamo. O dei validi insight di mercato come ad esempio dei fabbisogni concreti dei clienti finali, che i nostri partner commerciali possono apportare. Se utilizziamo insieme questi dati e il know-how di tutti i partecipanti, se ne traiamo le stesse conclusioni e sviluppiamo i giusti prodotti, allora tutti in futuro, in un rapporto di ugual misura, potremo concorrere con i produttori integrati di cartone ondulato.

MH: attenzione: laddove gestiamo con i nostri clienti un packaging park, questa cooperazione funziona già molto bene. Pertanto anche in futuro svilupperemo ulteriormente questo concetto.

Accanto agli obiettivi per l’azienda ci sono sicuramente anche degli obiettivi personali oppure qualcosa che la motiva in modo particolare. Cosa?

VH: l’azienda è parte della nostra famiglia e della nostra identità. Sono orgoglioso di quanto abbiamo raggiunto, ma non voglio accontentarmi di questo. Pertanto il mio sguardo si rivolge al futuro. Occorre continuare a lavorare su quanto costruito e questo nel quotidiano, con passione e motivazione, insieme ai dipendenti, clienti e partner commerciali.

MH: per me è importante anche che le generazioni future possano scoprire una buona prospettiva. Io stesso ho sempre intuito come un privilegio il realizzare le proprie idee e il potersi assumere delle responsabilità. Questo è ciò che ancora ad oggi mi motiva e vorrei che questo fosse possibile anche per i miei figli. Non c’è niente di più appagante di motivare gli altri delle loro capacità e di credere nei loro obiettivi, di sostenerli nello sviluppare le proprie capacità e nel raggiungimento dei loro obiettivi.

VH: sì, esattamente. La gioia e l’orgoglio di vivere del successo della nostra azienda e di condividerlo con i dipendenti, è qualcosa per me di estremamente importante. Winston Churchill ha sintetizzato perfettamente il concetto: ‘Success is not final, failure is not fatal: it is the courage to continue that counts.’ N.d.T. “Il successo non è definitivo, il fallimento non è fatale: ciò che conta è il coraggio di andare avanti.” Il successo ha bisogno di essere riguadagnato ogni giorno. Ci si arriva con duro lavoro, con il coraggio di seguire i propri obiettivi e con una voglia irrefrenabile di vincere. Ed è proprio per questo che è giusto festeggiare insieme questo successo. Poiché la nostra storia ci mostra che sono le persone, con le loro passioni e con il loro entusiasmo a rendere possibile questo percorso.