“L’INSPIRAZIONE NON È A SENSO UNICO”

Signora Heitger, quanto è importante la tematica dell’ispirazione per il successo di un’azienda?

Barbara Heitger Dipende da cosa s’intuisce con il termine ispirazione. È molto importante se porta ad un grande impegno. Quindi quando apporta una disponibilità interna ad occuparsi di qualcosa dando il cento percento sempre. Se invece l’inspirazione è qualcosa di legato ad un momento, allora accende solo un fuoco fatuo, e questo è chiaramente troppo poco. In entrambi i casi è però importante sapere, che l’ispirazione non può essere creata a comando.

Ma?

Come la leadership anche l’ispirazione “si basa sui rapporti”. Funziona solo nell’intesa tra qualcuno che ispira e qualcuno che si lascia ispirare. È anche importante che nel processo di ispirazione non si tratti di un percorso a senso unico dall’alto al basso. In ogni azienda ci sono anche dei dipendenti che possono ispirare i loro colleghi fino ai piani alti del top-management.

Con tutto ciò l’ispirazione e la motivazione devono partire prevalentemente dal top-management.

Ovviamente tra i requisiti di profilo dei dirigenti c’è quello di riuscire a motivare e ispirare i propri team. Inoltre devono poter essere in grado di comunicare in maniera attendibile per prima cosa l’obiettivo dell’azienda. Soprattutto perché c’è questa azienda? Quali sono i suoi obiettivi?

Perché ha senso impegnarsi per questi obiettivi? E quale ruolo hanno le rispettive mansioni e le rispettive posizioni in questo? Come possono i processi e la cultura influenzare in tal modo la cooperazione, in modo tale che creino ispirazione? Se le risposte a queste domande sono positive e i dipendenti si ritrovano in queste risposte allora è stata posta la base per l’ispirazione e la motivazione. Ma questa base sarà raggiunta davvero solo quando ne scaturirà un desiderio di comunità positivo, quando ci sarà un “noi” e quando sarà raggiunta la consapevolezza dell’impegno positivo. Uno di questi aspetti da solo non basta.

Cosa devono offrire i dirigenti affinché i loro messaggi facciano breccia e i dipendenti si impegnino?

Il presente è sempre l’interfaccia tra le immagini della propria storia e il futuro dell’azienda. La visione storica insegna chi siamo, cosa siamo riusciti a raggiungere e su cosa dobbiamo costruire. Deve essere conforme alla realtà, altrimenti perde di forza. Solo così è possibile dipingere un’immagine credibile del futuro: con chiare sfide, obiettivi stimolanti, i passi necessari per raggiungerli e la prospettiva di un successo comune e del relativo riconoscimento.

Perché comunque anche lo scenario migliore non dà i suoi effetti se i dipendenti non si impegnano. E questo può fallire rapidamente se il ruolo dal quale viene esercitato non assume nessuna forza di affermazione. Ad esempio, la posizione di un esperto di sostenibilità in un'azienda che considera questa figura solo come una facciata.

Prendiamo l’esempio di Progroup. Jürgen Heindl si è sempre posto degli obiettivi molto ambiziosi ed è riuscito a generare un grande impegno nei suoi dipendenti. È riuscito in questo perché li ha sempre resi partecipi ed è sempre riuscito a convincerli di poter raggiungere qualcosa di grande insieme. Ha incarnato l’espressione del “ce la faremo” e si è battuto per questo al 100 percento. Inoltre non ha avuto la pretesa di sapere tutto. Al contrario, ha sempre voluto sapere dai dipendenti come esattamente funzionasse qualcosa. Questo interesse, insieme alla sua empatia e la profonda stima per il suo team, hanno fatto di lui un esempio.

Ma non tutte le aziende hanno un motivatore ed un ispiratore di questo calibro.

Questo è vero. E anche in un’azienda come Progroup, ad una certa dimensione aziendale questo non basta più. La responsabilità si sposta sempre di più verso il management, verso i team dei leader e la loro cooperazione. È decisivo come guidano, come decidono e come coinvolgono gli altri. Il passaggio da una figura guida ad un procedere sistematico negli obiettivi e nei processi decisionali richiede una responsabilità condivisa. Questo è impegnativo perché tutti i partecipanti devono riallinearsi, cooperare gli uni con gli altri e chiudere in un certo senso i nuovi contratti. Sono necessari sistemi di definizione degli obiettivi, di controllo e di gestione. E le persone che occupano dei ruoli di leadership devono anche assumersi parte del processo di empowerment. In questa fase si trova anche -Progroup. La nuova gestione porta con sé questo cambiamento, aggravata già da una situazione di mercato incerta, in modo molto chiaro, mirato e prudente.

Quando il carico della responsabilità viene distribuito su più spalle, occorre anche trovare il personale corretto. Come riuscire nella giusta politica personale?

Non è solo un management di alta qualità, ma anche la divisione del personale acquisisce un significato importante perché i possibili errori nel ricoprire posizioni di leadership fanno pagare il prezzo più elevato. Pertanto non è sufficiente definire insieme mansioni e responsabilità di una posizione ma occorre individuare quali siano le skill corrette. Ma è anche importante indirizzare la qualifica umana dei candidati, l’”idoneità” culturale della persona rispetto al contesto aziendale concreto. Se la persona arriva al di fuori dell’organizzazione, allora un attento Onboarding è imprescindibile. Qui si tratta del nuovo dipendente che apporta in maniera ottimale la propria esperienza, ma che viene anche supportato nel comprendere con rapidità le particolarità dell’azienda e che si possa quindi integrare in modo produttivo. È così che nasce un vero valore aggiunto per entrambe le parti.

Sembra molto lavoro. Non è meglio investire sui propri dipendenti?

Sono entrambe situazioni valide. Infatti ci sono degli studi secondo cui delle aziende di particolare successo hanno ricoperto molte posizioni di leadership con il proprio personale interno. Il grande vantaggio è che le persone conoscono già l’azienda, la sua storia, la sua cultura, i suoi obiettivi, i compiti e le persone che ne fanno parte. Ma non sempre gli esperti del settore sono anche i leader migliori. Particolarmente adatti alle funzioni di guida sono quei dipendenti che agiscono con una forza da leader anche senza esserlo. Queste sono quelle persone che pensano in maniera imprenditoriale e guardano oltre gli ambiti delle proprie mansioni e agiscono.

Come è possibile avvicinarli al nuovo compito di “leadership”?

I workshop e i seminari rappresentano un buon inizio. Ma la leadership si impara soprattutto nella vita reale. Assegnate una mansione che dia loro la sensazione che sia il momento giusto. Una responsabilità, abbastanza grande per rappresentare una sfida e abbastanza chiara per rendere visibili i successi. Un buon compromesso tra sfida, supporto e feedback continuo aiuta nella crescita continua passo dopo passo.

È anche importante gestire con consapevolezza un cambio di ruolo: diventare da collega a capo significa che i rapporti cambiano e questo in maniera tangibile. Chi sottovaluta questa sfida rischia delle tensioni. Chi però riesce ad utilizzare il suo know-how e la sua esperienza, per distribuire in maniera chiara e sensata le varie mansioni, ottenendo il meglio dal team, viene notevolmente rafforzato. Dispone dell’accettazione e dell'attribuzione di competenze che i candidati esterni devono conquistarsi con grande impegno.