„INSPIRACE NENÍ JEDNOSMĚRNÁ ULICE“

Paní Heitgerová, jak důležitá je pro úspěch firmy inspirace?

Barbara Heitgerová To záleží na tom, co myslíte inspirací. Je velmi důležité, pokud vede k vysoké míře angažovanosti. Jinými slovy, když vytváří vnitřní ochotu věnovat se něčemu s plnou silou a trvale. Pokud je naopak inspirace něčím chvilkovým, pak je to jen nepatrný záblesk – a to zjevně nestačí. V obou případech je však důležité si uvědomit, že inspiraci nelze vytvořit pouhým stisknutím tlačítka.

Ale jak tedy?

Stejně jako vedení, je i inspirace vždy „vztahovou událostí“. Funguje to pouze tehdy, když dochází k interakci mezi někým, kdo inspiruje, a někým, kdo chce být inspirován. Je také důležité si uvědomit, že inspirace není jednosměrná cesta shora dolů. V každé firmě jsou zaměstnanci, kteří mohou inspirovat své kolegy až po nejvyšší vedení.

Nicméně inspirace a motivace musí vycházet především od nejvyššího vedení.

Samozřejmě, že k pracovnímu profilu manažerů patří schopnost motivovat a inspirovat své týmy. K tomu musí být nejprve schopni věrohodně sdělit smysl společnosti. Proč tato společnost vůbec existuje?

Jaké cíle sleduje? Proč má smysl pracovat na těchto cílech? A jakou roli v tom hraje příslušný úkol a pozice? Jak mohou být procesy a kultura spolupráce navrženy tak, aby inspirovaly? Pokud jsou odpovědi na tyto otázky pozitivní a zaměstnanci se v nich poznají, pak byl položen základ pro inspiraci a motivaci. Těchto cílů však lze skutečně dosáhnout pouze tehdy, když se vytvoří pozitivní pocit společenství, když existuje pojem „my“ a když se přidá vědomí, že můžeme pozitivně přispět. Jen jeden z těchto aspektů sám o sobě nestačí.

Co musí manažeři nabídnout, aby jejich sdělení byla účinná a zaměstnanci se jim věnovali?

Současnost je vždy rozhraním mezi obrazy vlastní historie společnosti a její budoucnosti. Historický obraz ukazuje, kdo jsme, čeho jsme dosáhli a na čem můžeme stavět. Musí se vyrovnat s realitou, jinak ztrácí svou sílu. Jedině tak lze vytvořit věrohodný obraz budoucnosti: s jasnými výzvami, atraktivními cíli, kroky k jejich dosažení a vyhlídkou na společný úspěch a jeho uznání.

Ale i ta nejlepší image zůstává neúčinná, pokud se do ní zaměstnanci nezapojí. A může rychle selhat, pokud role, ze které je vytvořena, nemá schopnost se prosadit. Například pozice odborníka na udržitelnost ve společnosti, která tuto pozici vnímá pouze jako fíkový list.

Jako příklad uveďme společnost -Progroup. Jürgen Heindl si vždy kladl velmi ambiciózní cíle a dokázal u zaměstnanců vyvolat velmi vysoké nasazení. Uspěl, protože je dokázal nadchnout a přesvědčit, aby společně dosáhli něčeho velkého. Ztělesňoval přístup „my to zvládneme“ a stoprocentně si za tím stál. Navíc netvrdil, že ví všechno. Naopak, vždy chtěl od svých zaměstnanců vědět, jak přesně co funguje. Tento zájem spolu s jeho empatií a velkou úctou ke svému týmu z něj učinily vzor.

Ne každá společnost však má takového motivátora a inspirátora.

Přesně tak. A ani pro společnost, jako je Progroup, to po dosažení určité velikosti již nestačí. Odpovědnost se stále více přesouvá na management, na řídící týmy a jejich spolupráci. Rozhodující je způsob vedení, rozhodování a zapojení ostatních. Odklon od vůdčí postavy k systematickému přístupu v cílových a rozhodovacích procesech vyžaduje rozdělení odpovědnosti. Je to náročné, protože všichni zúčastnění se musí přizpůsobit, vzájemně spolupracovat a do jisté míry uzavřít nové smlouvy. Je zapotřebí cílových, kontrolních a řídicích systémů. A lidé, kteří zastávají řídící pozice, se pak musí také podílet na posilování pravomocí. V této fázi se v současné době nachází také společnost Progroup. Nové vedení řeší tuto změnu, kterou navíc komplikuje nejisté tržní prostředí, velmi jasně, cíleně a obezřetně.

Pokud má být odpovědnost rozdělena na více ramen, je třeba najít ty správné lidi. Jak dosáhnout správné personální politiky?

Klíčovou roli zde hraje nejen vrcholový management, ale také personální oddělení, protože chyby při obsazování manažerských pozic mají nejvyšší cenu. Proto je třeba společně vypracovat nejen úkoly a odpovědnosti dané pozice, ale i správné dovednosti. Stejně důležité je zabývat se zkoumáním lidské vhodnosti uchazečů, kulturní „vhodnosti“ osoby do konkrétního firemního prostředí. Pokud přichází osoba zvenčí, je nezbytné pečlivé zapracování. Cílem je, aby nový zaměstnanec co nejlépe přispěl svými zkušenostmi, ale také aby byl podpořen v rychlém pochopení zvláštností podniku a produktivním zapojení se do nich. To vytváří skutečnou přidanou hodnotu pro obě strany.

To zní velmi složitě. Není lepší rozvíjet vlastní zaměstnance?

Obojí je cenné. Studie totiž ukázaly, že obzvláště úspěšné společnosti obsazují obzvláště velký počet manažerských pozic zevnitř. Velkou výhodou je, že lidé již znají společnost, její historii a kulturu, její cíle, úkoly a lidi. Techničtí odborníci však nejsou vždy těmi nejlepšími vedoucími. Pro manažerské pozice se hodí zejména zaměstnanci, kteří se chovají jako manažeři, aniž by jimi byli. Jsou to lidé, kteří přemýšlejí podnikatelsky a hledí a jednají nad rámec své vlastní odpovědnosti.

Jak je lze uvést do nového úkolu „vedení“?

Dobrým začátkem jsou workshopy a semináře. Ale: Vedení se učíme především v reálném životě. Dejte lidem úkol, který jim dává pocit: Nyní se to počítá. Zodpovědnost, která je dostatečně velká, aby byla výzvou, a dostatečně jasná, aby byl úspěch viditelný. Dobrá rovnováha mezi výzvami, podporou a neustálou zpětnou vazbou pomůže postupně se vypracovat na vedoucí pozici.

Důležité je také vědomě organizovat každou změnu role: Přechod od kolegy k šéfovi znamená, že se vztahy mění, a to výrazně. Podcenění této výzvy hrozí vznikem napětí. Avšak ti, kteří dokážou využít svých znalostí a zkušeností k jasnému a rozumnému rozdělení úkolů a dostat z týmu to nejlepší, budou výrazně posíleni. Mají uznání a kompetence, které si kandidáti zvenčí musí tvrdě vydobýt.