Držíme společný směr

Váš první společný rok v představenstvu připadl na období velké dynamiky. Jak jste toto období prožili z osobního hlediska?

Maximilian Heindl (MH): Bylo poznamenáno náročným tržním prostředím, které jsme dobře zvládli. Zároveň nás tyto výzvy povzbudily k tomu, abychom nastavili důležitý směr pro budoucnost. Jasné rozdělení úkolů v představenstvu nám pomohlo cíleně převzít odpovědnost a rychle přijímat rozhodnutí. Díky tomu jsme mohli dále rozvíjet organizaci, posílit naši spolupráci a nastartovat klíčová strategická témata. Celkově to byl náročný, ale zároveň velmi úspěšný rok.

Vinzenz Heindl (VH): Pro mě byl vstup do představenstva vzrušujícím úkolem a velkou odpovědností. Rozhodujícím faktorem úspěchu bylo, že jsme si od samého začátku jasně vymezili naše role. Zatímco Maximilian se zaměřuje na celkové řízení společnosti, já mám na starosti trh, zákazníky a prodej. Díky tomu můžeme jednat rychle, zůstat v těsném kontaktu s našimi zákazníky a dávat důležité podněty pro další rozvoj našeho podnikání. Zejména v dynamickém tržním prostředí jsou jasné odpovědnosti a úzká koordinace rozhodující. Proto i já na tento rok vzpomínám velmi pozitivně.

Vy dva nejste jen kolegové v představenstvu, ale také bratři. Jak se Vám daří v představenstvu úzce spolupracovat a zároveň si vytvořit dostatek prostoru pro strategická témata i další záležitosti?

MH: Výhodou je určitě to, že celé představenstvo pracuje společně v jedné kanceláři. Díky tomu k mnoha konzultacím dochází zcela přirozeně v každodenním životě. Samozřejmě máme také pevně stanovené termíny pravidelných schůzek, ale mnoho věcí vyřešíme přímo a bez zbytečného zdržování. To zajišťuje rychlé rozhodování a neustálou výměnu názorů.

VH: Zároveň si zcela vědomě vytváříme prostor pro dlouhodobá témata. Dvakrát ročně se oba stáhneme z každodenního dění a ptáme se: Jsme stále na správné cestě? Jaké trendy se rýsují? A kde musíme dnes nastavit směr pro příští roky? Tyto rozhovory jsou pro nás obzvláště cenné.

MH: Naše společné túry, o kterých jsme již hovořili v jednom z dřívějších čísel časopisu PROfil, jsou pro nás i nadále důležité. Tam nejsme spolu jako členové představenstva, ale jako bratři.

VH: Tyto chvíle oddechu nám připomínají, že neseme společnou odpovědnost nejen za Progroup, ale také jeden za druhého. Obojí pro nás patří k sobě. V těchto dnech mluvíme také – ale nejen – o společnosti Progroup. Často jde o rodinu, technologii, vědu nebo úplně jiná témata. Právě to dělá tento čas tak cenným.

Máte různé oblasti odpovědnosti a přinášíte různé silné stránky. Co si na stylu vedení toho druhého ceníte?

MH: Velmi těžíme z naší odlišnosti. Vinzenz přináší obrovskou energii a výraznou tvůrčí vůli. Otevřeně oslovuje lidi, rozpoznává příležitosti a dokáže nadchnout ostatní pro nové nápady. Tato dynamika je velkým obohacením, zejména na trhu, který se neustále mění.

VH: Na Maximilianovi si cením jeho klidu a jednoznačnosti. Rozhoduje se velmi uvážlivě a i v náročných situacích vyzařuje jistotu. Pečlivě naslouchá, důkladně zvažuje různé úhly -pohledu a přitom nikdy neztrácí ze zřetele dlouhodobý cíl. Tato rozvážnost poskytuje orientaci a buduje -důvěru.

Vinzenzi, zůstaňme u vaší role CSO: S jakými výzvami a příležitostmi jste se setkal v počátečním období a kde se Vám podařilo nastavit nový směr?

VH: Můj nástup připadl na období, kdy se tržní prostředí výrazně zhoršilo. Právě v takové situaci je důležité udržet si soustředění a být v těsném kontaktu se zákazníky. Proto mi od -samého začátku záleželo na tom, abychom do rozhodování ještě více zapojili tržní a zákaznický pohled a společně s týmy rychle reagovali na měnící se podmínky. Důsledně jsme dále rozvíjeli naše prodejní aktivity, zintenzivnili spolupráci s našimi zákazníky a dále posílili naši přítomnost na trhu. Skutečnost, že se v tomto náročném prostředí stabilizoval objem našich objednávek, ukazuje, že jsme na správné cestě.

Desetiletá strategie společnosti ­Progroup „Two Twentyfive“ byla v roce 2025 dokončena. Na jaké priority se budete v nadcházejících letech ­zaměřovat?

MH: Díky naší desetileté strategii „Two Twentyfive“ se nám podařilo společnost Progroup úspěšně dále rozvíjet. Zároveň se v posledních letech výrazně změnilo ekonomické prostředí. Trhy se dnes mění rychleji, požadavky jsou složitější a podniky musí reagovat flexibilněji.

Proto se v rámci programu „Next Level“ vědomě zaměřujeme na tříletý rozvojový program. Nejde přitom o zásadní změnu směru, ale o to, abychom vytvořili předpoklady pro další krok ve vývoji. Cíleně investujeme do výkonných procesů, odolné organizace a ještě užší spolupráce v rámci našeho hodnotového řetězce. Zároveň důsledně orientujeme své jednání na potřeby našich zákazníků. Růst pro nás zůstává ústředním cílem. K tomu je zapotřebí stabilní základ.

Vinzenzi, pojmy jako „Power of ­Cooperation“ charakterizují ­komunikaci společnosti Progroup. Jak se v každodenní praxi projevuje, že ­takové pojmy jsou více než jen vize?

VH: Pro mě se „Power of Cooperation“ projevuje všude tam, kde spolupráce přináší více, než by mohl dosáhnout každý jednotlivec sám. To začíná uvnitř naší společnosti: Naše procesy se prolínají napříč divizemi, funkcemi a pobočkami. Pouze pokud každý přispěje svým dílem a budeme dobře spolupracovat, můžeme být spolehliví a úspěšní. Zároveň tuto myšlenku uplatňujeme i ve vztahu k našim zákazníkům, dodavatelům a partnerům. Dobrým příkladem jsou naše modely výrobních parků obalových materiálů. Ty posouvají spolupráci na novou úroveň tím, že procesy úzce propojují a vytvářejí tak přidanou hodnotu pro všechny zúčastněné.

Mnoho rodinných podniků je na regionální úrovni velmi úspěšných, při velkých objemech zakázek však naráží na své limity. Spolupráce zde otevírá nové příležitosti: Společně můžeme spojit naše kompetence a tím proniknout na trhy, které by pro jednotlivé podniky byly těžko dostupné. Proto chápeme spolupráci nikoli jako reakci na výzvy, ale jako aktivní páku pro růst a udržitelnost do budoucna.

Důležitou roli zde hraje také Professionals Academy, nezávislá platforma pro sdílení znalostí a networking určená pro rodinné podniky v obalovém průmyslu.

Právě jste popsal, jak spolupráce utváří budoucnost. Váš otec, zakladatel společnosti Progroup Jürgen Heindl, často používá pojem „udržitelnost pro vnoučata“. Jaký význam to pro Vás dnes má?

MH: „Udržitelnost pro vnoučata“ pro nás znamená propojit hospodářský úspěch s dlouhodobou odpovědností. Samozřejmě musíme dosáhnout našich cílů již dnes. Zároveň však přijímáme rozhodnutí tak, aby obstála i za deset či dvacet let. Jako rodinní podnikatelé se nepovažujeme za správce krátkodobého úspěchu, ale za správce společnosti. Vzali jsme na sebe odpovědnost předat společnost -Progroup v silné kondici další generaci. Tento způsob uvažování utváří náš pohled na příležitosti i na rizika. K tomu patří také odpovědnost za lidi, kteří tvoří společnost Progroup. Dlouhodobý úspěch vychází z angažovaných zaměstnanců, kteří vnášejí své znalosti, zkušenosti a nápady. Proto investujeme do jejich rozvoje a vytváříme prostředí, které se vyznačuje důvěrou a uznáním. Protože jednat s ohledem na budoucí generace pro nás jako rodinné podnikatele neznamená jen myslet v zájmu vlastní rodiny. Znamená to převzít odpovědnost za naše zaměstnance, naše zákazníky, naše partnery a generace, které přijdou po nás.

Váš otec je i po svém odchodu z operativního vedení stále aktivní jako podnikatel. Jaký význam má pro Vás jeho angažovanost?

VH: Pro mě je velkým privilegiem, že mohu čerpat z tohoto bohatství zkušeností. Po mnoho let jsem byl svědkem toho, s jakou jednoznačností, prozíravostí a podnikatelskou důsledností náš otec budoval společnost Progroup. -Dodnes je pro nás důležitým partnerem pro výměnu názorů. Ne proto, že by nám předepisoval, jakou cestou se máme ubírat, ale proto, že nám svými správnými otázkami a novými perspektivami dává podněty k zamyšlení. To nám pomáhá naše rozhodnutí neustále kriticky přehodnocovat.

MH: Náš otec byl vždy vizionářem. A je jím dodnes. Svými nápady před více než 30 lety trvale změnil celé odvětví. Dnes se zaměřuje na budoucnost rodinných středních podniků v našem odvětví jako celku. Zabývá se otázkou, jak mohou rodinné podniky zůstat konkurenceschopné i v budoucnosti. Přijde mi velmi inspirativní, s jakou vášní a tvůrčím odhodláním se těmito tématy i nadále zabývá. To ukazuje, že podnikání pro něj nikdy nebylo jen úkolem, ale životním postojem.

Na závěr pohled do budoucnosti: Podle čeho byste za několik let ­poznali, že je Progroup i nadále úspěšná společnost?

VH: Pokud nás naši zákazníci i v budoucnu budou vnímat jako partnera, s nímž mohou a chtějí růst a úspěšně realizovat změny. A pokud se nám podaří dále rozvíjet naši evropskou síť tak, aby z toho pro všechny zúčastněné vzešla skutečná přidaná hodnota.

MH: Pokud ukážeme, že dlouhodobé uvažování a ekonomický úspěch nejsou v rozporu. Naším cílem je dále rozvíjet Progroup tak, aby společnost i za deset či dvacet let patřila mezi lídry na trhu v našem odvětví: inovativní, spolehlivá a s jasným postojem.